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作者| Mr.K 編輯| Emma
來源| 技術領導力(ID:jishulingdaoli)
如何留住核心人才,是技術Leader面臨的挑戰之一。員工爲什麼會離開一家公司?阿里巴巴的馬雲總結得最爲經典:
“員工的辭職原因林林總總,只有兩種原因最真實:錢沒給到位,心受委屈了。
這些歸根結底只有一條:幹得不爽。
這些員工走的時候,還費盡心思找靠譜的理由,爲的就是給你留面子,不想說出你的管理有多爛,他對你已經失望透頂。”
老K曾在“技術領導力”社羣裏做過一個調研:“對於一份工作而言,你最在意的是哪些因素?”下面結合得分最高的5項,我們來聊聊如何留住核心員工?
01
第一,薪資待遇
雙因素激勵理論,提升員工士氣
珍惜那些跟你談錢的老闆,因爲跟你談理想的老闆,他其實不想給你錢。但是,給了錢就能激勵員工了嗎?答案是否定的,我們先來學習“雙因素激勵理論”。
雙因素激勵理論,是美國的行爲科學家,弗雷德裏克·赫茨伯格,提出來的。該理論指出,使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的,叫激勵因素。使職工感到不滿的,都是屬於工作環境或工作關係方面的,叫做保健因素。
激勵因素,就是一個人取得工作成果所需要的條件,如晉升、獎金、價值的肯定、榮譽、額外的工作條件等。激勵因素具有激勵作用,當激勵因素高的時候,人們會有滿足感,當激勵因素缺乏的時候,人們滿足感降低,但是不會不滿。
保健因素,就是一個人展開工作所必需的條件,如工資、崗位、培訓、福利、工作設備等。保健因素不會有激勵的作用,當保健因素缺乏的時候,人們會不滿。
保健因素要絕大部分人得到。只有大部分人獲得,纔會讓不滿的人減少。所以,要漲工資就要使多數員工獲得漲薪機會,否則漲工資的結果就是,得到的員工沒有滿足感,只是降低了不滿,得不到的員工會非常地不滿。
激勵因素要少數人獲得。如果使用激勵因素,就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人,如果激勵因素是多數人獲得,激勵因素就降爲保健因素。
02
第二,工作安排
自上而下,還是自下而上?
Leader給下屬安排工作,通常是自上而下的,容易造成下屬能力施展不出來,因爲你可能不是那麼瞭解你的員工,無法做到人盡其才。舉個例子,松木通常用來做門窗,梨花木要用來打傢俱,如果你拿金絲楠來做火柴就很不合適了。
另一方面,由於中國和西方文化背景的差異,形成了所謂的中國式領導與西方式領導。
中國式領導,在佈置任務的時候,語焉不詳,需要下屬去悟,如果下屬悟不出來,領導會覺得,這個下屬不“懂”我,也因此不會重用該下屬。顯然,中國式領導方式,存在諸多弊端,尤其是在佈置任務方面,下屬無所適從。
西方式領導,其職業素養和做事方式,根源於西方管理學思想,強調信息的順暢傳達、職業化的規範等等,具有科學性。如何能夠將中國傳統文化與西方管理科學進行融合,形成自己的領導風格,是每一位中國管理者需要面對的挑戰。
回到工作安排上,建議適當採用敏捷開發中,自下而上的“任務認領方式”來安排工作,即便你心中有適合的人選,也先請讓員工自發的來選擇他的工作。因爲,自己挖的“坑”,填起來更帶勁。關於敏捷開發中的任務認領,這裏就不展開了,有興趣可以給我留言,下次可以好好寫寫。
03
第三,成長空間
情境領導法則,千人千面的領導方法
情境領導理論(Situational Leadership),是由組織行爲學家保羅·赫塞(PaulHersey)和管理學家肯·布蘭佳(Ken Blanchard)在20世紀60年代提出了。
該理論認爲,領導者要根據被領導者的能力和意願度,採取相適應的領導方法,才能取得有效的領導效果。情境領導是一種領導模式,它的目的是要幫助部署發展自我,使他能針對特定的目標或人物,經過時間的積累,達到最佳的工作成效。如下圖所示:
圖片來源網絡 版權歸原作者
員工的能力和意願
情境領導中針對員工的能力和意願,把他們分爲四類,進而採取不通的領導和管理方式:
D1型。無能力無意願,無能力無信心。
D2型。無能力但有信心。
D3型。有能力無意願,有能力但沒有信心。
D4型。有能力有意願,有能力有信心。
情境領導的四種風格
情境領導中針對上述員工的能力和意願的四種類型,採取四種不通的管理風格。
教練式的領導風格(S1)。即教練式的領導風格,適用於D1型員工,影響低準備度水平的被領導者情況。
引導式的領導風格(S2)。即引導式的領導風格,適用於D2型員工,影響低準備度水平,到中等準備度水平的被領導者情況。
參與式的領導風格(S3)。即參與式的領導風格,適用於D3型員工,影響中等準備度水平,到高等準備度水平的被領導者情況。
授權式的領導風格(S4)。即參與式的領導風格,適用於D4型員工,影響準備度水平較高的被領導者情況。
情境領導的理論非常經典,但是進入到大數據時代,情境領導可以從四種風格進化到上百種風格,做到千人千面式的個性化領導,這需要數據和軟件的支持。老K幾年前就提出過“基於大數據的員工畫像領導法則”,有朋友反饋,這個理念已經被騰訊、百度在公司內部實現了。
04
第四,生活品質
996,不是TMD福報
人生來就是爲了追求更美好的生活,996不是TMD福報。工作是生活中很重要的組成部分,其目的是爲了更好地享受生活。生活不止眼前的苟且,還有讀不懂的詩和到不了的遠方。
Leader要鼓勵員工努力工作,享受生活,並且幫助員工達成工作與生活的平衡。一些企業鼓吹996,強制加班,不加班就不是奮鬥者了?企圖通過強行扭曲的文化讓員工“自覺”加班。不否認,大時代下,有大把願意996的人,個人追求不同而已,沒什麼好說的。
還是要提醒下,有強制加班文化的公司,大家要慎重選擇,用命換錢的事情,還是別幹,時代的一粒灰,落到每個人頭上,就是一座山啊。經歷過疫情,我們應該更珍視健康,沒有人是一座孤島,想想你背後的家人。
05
第五,工程師文化
打造屬於技術人的成長樂園
文化是土壤,儘管各家公司的企業文化不同,作爲技術團隊,可以有一點工程師文化。那麼,什麼是工程師文化?老K研究過硅谷非常有名的「奈飛文化手冊」,下面我們來聊一聊以奈飛文化爲代表的硅谷工程師文化。
奈飛(Netfilx)文化的核心是“自由”與“責任”。它認爲現代企業的核心就是“人管人”,跟傳統公司領導管下屬的方式不同,這裏的人管人,前後兩個人是同一個人。我們從奈飛文化的8個原則當中,能夠窺探硅谷工程師的文化精髓:
1)只招成年人。奈飛不招巨嬰,成年人能夠自己管理好自己。不僅能發現問題還能解決問題。奈飛連休假制度也取消了,員工想什麼時候休假就什麼時候休假,只要自己覺得合適。對於職場人來說,歲月總會磨平我們的棱角,沒想到是摁在地上狠狠地摩擦。
2)要讓每個人都理解公司業務。儘量告知員工他所處環境中的所有信息,然後由他來判斷怎樣行動是最合理的,而不是隻告訴他你認爲他需要的信息,讓他嚴格按照指令來行事。
3)絕對坦誠,才能獲得真正高效的反饋。奈飛的文化支柱之一,是要開誠佈公。如果某個人對另一名同事有意見,最好的方式就是當面溝通。做人要謙虛,多聽聽他人的意見,然後認真記下來對你有意見的都是誰。
4)只有事實才能捍衛觀點。員工可以有自己的意見,也可以爲自己的意見辯護,但意見要始終以事實爲依據。
5)現在就開始組建你未來需要的團隊。要面向未來,思考自己需要什麼樣的團隊成員,而不是眼下缺什麼樣的人,纔去找什麼樣的人。
6)員工與崗位的關係,不是匹配而是高度匹配。招聘人才的責任不在HR,而是在用人經理上,要做好招聘就要找到與崗位完美匹配的人,奈飛看一個人是否合適這個崗位,主要是看應聘者解決問題的方式。
7)按照員工帶來的價值付薪。按照員工給公司帶來的真正價值確定薪酬,同時,要給得起錢,要儘可能保證每個人都處在人力市場薪酬水平的頂端。
8)離開時要好好說再見。公司應該引導員工成爲一個終身學習者,不斷獲得新技能和新經驗,不要挽留不應該挽留的員工,要好聚好散,要讓員工感覺離開之後仍然覺得它是很偉大的公司。奈飛主張,如果一個老員工不能勝任他的工作,應該立刻給他一筆賠償,然後辭退他。
奈飛的工程師文化,促進了企業的指數型發展,也讓奈飛連續多年獲得最佳僱主的稱號,值得每一位技術Leader去學習和思考。
06
寫在末尾的話
關於如何留住人才,本文只是提到了需要關注的5個方面,作爲Leader既要帶領團隊做出成績,也要培養下屬讓他有所成長,還要提升團隊士氣,工作非常是龐雜的,很容易在日常工作中迷失,抓不住重點,關於技術Leader如何帶團隊,可以參考之前的文章《技術Leader的30條軍規》。如果覺得本文對你有幫助,請關注“技術領導力”公衆號、分享朋友圈、點在看,您的支持是我寫下去的動力。
關於個人成長、技術管理,你有什麼困惑嗎?歡迎留言告訴我,說不定下一篇文章,就是爲你寫的。
作者簡介:K,知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書,武做過CTO,若不是生活所迫,誰願意一身才華。
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