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作者| Mr.K 編輯| Emma
來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)
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先看個段子：
程序員：“大師，請問如何優雅地拒絕一個開發需求？”
大師把手放在胸口，沉默不語，程序員似乎有所領悟：“大師我懂了，你的意思是，凡事要將心比心，換位思考，是嗎？”
大師：“不是，我胸口痛！出家之前，我也是個程序員。”
段子笑笑就過了，但是生活還是要繼續的。我們來聊聊，面對堆積如山的開發需求，怎麼破？
一些程序員朋友，發揮勞動人民的智慧，比如跟產品經理、業務方多溝通感情，多擼串，一頓不行就兩頓。後來發現，也不管用，人家串照擼，關鍵時候該捅的刀子，一刀也不會少。
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問題出在哪裏呢？
崗位性質決定的，拿蓋房子來打比方，產品和業務方管的是這個房子怎麼住舒服，開發管的是這個房子怎麼蓋方便，而在現實生活中，這兩個目標往往是衝突的。開發商爲了省成本不按圖紙施工，導致虛假宣傳，被消費者告的官司，比比皆是。
那麼，這個矛盾怎麼解決呢？答案是：建立以價值爲導向的需求管理機制。
爲什麼要對需求進行管理？由於開發資源總是相對有限的，面對源源不斷的業務需求，如果開發團隊不分輕重緩急，全盤接受的話，技術團隊很快就會陷入疲於應付需求的漩渦當中，導致技術團隊做了一堆對生意毫無幫助的需求，而一些對生意幫助比較大的需求沒有被及時受理。
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爲什麼要以價值爲導向？能不能以“老闆”爲導向？以“營收”爲導向？以“效率”爲導向？這些選項看起來都不夠客觀和全面。這裏的價值，泛指生意增長、運營效率提升、成本下降、用戶體驗改善等等。
價值都是可以量化的，因此對於一個業務需求，必須有明確的價值，價值要有具體的度量指標，比如“提升搜索轉化率5%”，就是一個很好的價值描述，如果通過優化了搜索的若干功能，能夠提升搜索轉化率5%，就是一個可以被接受的需求價值。
需求的價值有兩個用處：一是通過判斷價值的大小來對若干個需求進行優先級排序，決定哪些需求先做，哪些需求後做；二是用來跟蹤這個需求價值是否實際達成，如果沒有達成，將會扣除需求提出部門的“信用分”，反之則增加其“信用分”。
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以價值爲導向的需求管理機制，實際上就是建立一個遊戲規則，讓每一個需求提出部門有序、公平地提報需求，把有限的開發資源投入到對公司最有利的需求和項目上，而不是哪個業務部門強勢就做哪個部門的需求，開發部也不能說“你們先吵完，告訴我結果”這種不把公司利益放在首位的話。
業務方提報需求的時候，爲了在PK中勝出，獲得更多開發資源，常常會虛報需求價值，如原本提升搜索轉化率5%，被說成提升搜索轉化率10%。對於這種行爲，有效的對策是，在功能上線後，對需求的價值進行驗證，看看實際的達成情況，來加減“信用分”。
“信用分”的用途，是用來衡量需求提出部門的“靠譜”程度，如果某個業務部門的“信用分”高，說明該部門的需求對生意的幫助大，在下一次的需求PK當中，同等條件下優先考慮這個部門的需求。各部門的“信用分”可以每季度做一次排行榜公佈出來，這樣可以促進各部門之間的良性競爭，營造一個以價值爲導向的需求提報氛圍。
這樣就建立起了一個良性循環，各業務部門會提出更多有價值的需求，減少低價值的需求，使得需求得到有效的治理，業務部門對需求的提出會有更多的思考，不再是拍腦袋式的提需求。
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建立一個以價值爲導向的需求管理閉環，如下圖所示。從需求受理的4個階段：提交需求、排期開發、上線運營、需求調整。
提交需求時，業務人員需要預估這個需求所帶來的價值，這個價值必須是可量化的。
排期開發階段，業務人員和技術人員一起對需求池裏的需求進行價值PK，決定哪些需求先做，哪些需求後做。
上線運營階段，驗證當初預估價值的達成情況。
需求調整階段，根據實際運營的結果調整需求和價值，然後整理成新的需求，加入到需求池中，不斷地循環迭代開發。
需求管理閉環
通過這個需求管理閉環，業務、產品和開發緊密配合，不斷地完善產品，進行快速迭代，使得產品越來越接近用戶的真實需求。
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下面結合老K的親身案例，來看看我是如何改變“技術拖業務後腿”的局面。
老K曾在滬上某電商獨角獸公司擔任技術研發部負責人。某一天被CEO Tony叫到辦公室，Tony語氣有些激動：“K總呀，市場部、運營部、財務部的老大們集體向我訴苦，開發總是跟不上業務發展，一個小需求要5天才能上線，技術已經成爲制約生意發展的瓶頸了……”
我說：“這是公司快速發展必經的過程，我有辦法解決這個現狀，但是需要得到您的支持。”
“沒問題，只要能解決目前的困境，我全力支持你！”Tony恨不得舉雙手雙腳支持。
“我們需要建立一套以價值爲導向的需求管理機制……”我把這個需求治理機制，詳細地講了一遍。
在得到Tony的大力支持後，我開始在公司內推廣需求管理機制，當前公司的戰略是獲取新客戶、提升老客戶回購率，因此在價值PK當中，跟戰略相符的需求優先級就比較高，優先級較低的需求方也只好老老實實等排期，就算業務方到處告狀，得到的回答都是一樣的：公司的開發資源永遠投入到價值更高的需求上。
一個月後，第一次各部門“信用分”排行榜公佈了，分數從高到低依次是：財務部、人事部、運營部、市場部。市場部的老大感覺臉上無光，回去讓每個被扣了“信用分”的需求提出人員好好反省，爲什麼提的需求都沒有達成價值預估。
CEO Tony這時候才理解，並不是技術團隊出了什麼大問題，而是前期沒有建立起一個需求管理的有效機制，將有限的開發資源投入到對公司產生最大價值的需求上，業務提什麼需求就做什麼，實際上是在浪費公司寶貴的技術資源。
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如果你也被業務方的需求壓得喘不過氣來，不妨學習我的做法，建立一套以價值爲導向的需求管理機制，但務必要獲得高層甚至公司一把手的支持，結合公司的實際情況，通過一兩個月的推行，相信能讓需求管理機制走上正軌，幫助公司把好鋼用在刀刃上，充分發揮技術的威力，爲生意的騰飛提供強有力的支持。
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作者簡介：K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰願意一身才華。
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