從“客廳的屍體”看組織變革加快速度的必要性

幾年前,我在紐約買第一所房子的時候,一個房地產經紀人說得很有道理,“這房子得大修,而且是徹底大修,這所有65年曆史的房子有絕對的升值潛力。現在你得把所有需要修的東西列個清單,而且在六個月內把一切弄好。一定要在六個月之內解決問題。”
“你瘋了麼?我付過定金、稅金、律師費以後,已經沒錢了。而且我是個很能自律的人,可以用五年的時間慢慢把一切修理好。”
她說,“不,你不會的,因爲六個月以後,你就會習慣現在的狀況。你會覺得一切都挺好。就算客廳裏有具屍體,你也會若無其事地跨過去。”
我至今仍記得這些話。讓我驚訝的是,一切都被她說中了。錯的是我,六個月內沒有清理的那些東西,在五年之後我賣房子的時候仍然沒修。
—- Ron Marshall

這是《變革之心》中的一個故事——客廳的屍體。

看完之後,一下子想起之前搬家的情景。每次大汗淋漓地搬完家,躺在牀上,想着我先歇歇,那些沒有拆開的箱子和那些沒有收拾好的物品等我過幾天緩過神來再慢慢收拾,一個星期就可以。結果是等我下次搬家的時候,80%當初沒有拆開的箱子仍然還封着;80%當初沒有收拾的物品仍然還躺在那裏。

組織也會遇到類似的問題。尤其是對於需要變革的組織來說,速度尤爲關鍵。

變革速度決定了企業的生死

阿爾文·托夫勒在《未來的衝擊》一書中直言,“變革速度的意義就其重要性而言,有時甚至超過了變革方向”,這句寫在快半個世紀前的話,一下子讓我明白了爲什麼當今幾乎所有公司都打着數字化的旗幟做轉型 —— 一個敏捷組織在當今時代的必要性是指組織必須要有能夠不斷適應環境和未來的能力,這種越來越強的適應性是由於變革速度帶給我們的最直接的要求。

變革速度已然成爲支持企業最主要的原動力

世界在飛速的變化,變革正在以更快的加速度來到組織面前,來到我們每一個人面前。在諮詢現場最直接的感受是,五年前客戶高層看到我,千叮嚀萬囑咐,“玉青老師,當面對我們普通員工時,一定不要說“變革”,我們只是需要一些變化,我們在持續改進。”

而就在去年,幾乎我接觸的所有客戶高層,都在非常嚴肅和鄭重地跟我講,“玉青老師,請幫我好好籌劃下,一定要讓我們全體員工意識到變革的重要性,跟着我們一起往前衝!”

在當今組織中,變革已然成爲一種常態。而支持一個企業最主要的動力,是變革的速度。現在幾乎所有的企業高管都承認,唯一不變的就是變化了,組織要想能夠長期立於不敗之地,就必須具有適應性,能夠不斷地改變自己適應環境。

變革速度決定了企業的生命週期

毫不誇張地說,變革的速度直接決定了企業的生死。

1896年,美國人開始編制道瓊斯指數,選取了30傢俱有重要影響的著名工業公司股票爲編制對象,是目前世界上影響最大、最有權威性的一種股票價格指數。而當時第一批列入指數的公司,除了GE,其他公司都已經不存在了。

風險更爲分散、能夠反映更廣泛市場變化的標準·普爾500指數(S&P 500 Index)是1957年開始編制的,選取了500家上市公司。當時,進入S&P 500的公司平均壽命爲61年,而到了2012年,這個數字已經跌到了18年,每兩週就有一家公司被替代掉。

再來看相繼陷入嚴重困境甚至破產的世界級領軍企業:柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼、雅虎等等,無一不是因爲轉向速度難以滿足越來越快的商業環境更迭速度,導致組織的生命週期直接被無情地縮短了。

變革速度決定了組織變革的成功與否

組織不僅需要以更快的速度適應市場和環境的瞬息萬變,而針對組織的每一次轉身,又必須堅決果斷,容不得絲毫猶豫。轉身速度同樣起到了至關重要的作用。這是由於慢動作不僅僅是感官上的將變革進程拉長那麼簡單,更爲重要的是,緩慢的變革進程會逐漸放大組織的腐蝕作用,被強大的組織惰性所征服,最終使得變革無疾而終亦或以慘敗告終。

緩慢的變革進程會被強大的組織惰性逐漸征服

很早的時候,我也懷疑過Scrum是否太過厚重,5個活動必須要遵守麼?尤其是在我第一個團隊剛試用Scrum的時候,被組織去掉了評審會,又逐漸去掉了回顧會,我仍然感覺剩下的“Scrum”會太多,而且沒有什麼用處;後來在我另外一個團隊嚴格遵守Scrum框架並逐漸取得成效的時候,我纔開始重新審視這個框架,考慮這兩個團隊帶給我的奇怪的感受。現在回想起來,除了“守破離”的原因(團隊在守的初期並不具備決策能力和避免變革疲勞)外,變革速度其實是一個更爲關鍵的隱形因素。

要想慢慢地實現一個變革願景,需要驚人的自律。

行動緩慢的組織,很可能在開始的時候解決一些問題,然後就停下來,安於現狀了。

每個企業都有強大的組織惰性,俗稱“企業重力”,強大的重力作用會使每個企業傾向於固守令其成功的業務和方式,在轉向新領域和新模式的過程中反而困難重重。歐洲汽車公司用了20多年的時間才放棄手工藝生產,開始向美國的大批量生產方式學習;福特和通用也用了將近50年的時間纔像日本的精益生產學習。背後的原因驚人的相似:What make you strong make you fail.

其中,通用用了15年的時間才終於決定要高度重視豐田生產系統的實施,又用了10年時間去付諸實踐,直至2008年申請破產保護,他們錯失了本應該贏得的所有競爭優勢。終其原因,在於企業文化的根深蒂固:一個如此成功的企業,長年屹立不倒並持續保有競爭優勢,過去的成功經驗帶給他們的慣性思維太難讓他們改變,重新思考感受和看待這個世界的方式。

這就是“企業重力”。尤其是針對單一方法的初次使用,破壞其原子性,只使用一部分,大多數的情況都會覺得“無用”,因爲在使用新方法的過程中,企業重力無時無刻不再嘗試拉着員工回到原先的方式中去,每一次小的摩擦都是對企業重力的挑戰,這個時候,如果沒有堅定的信念和必勝的決心,這個渺小的新方法根本難以抵抗強大的企業重力。所以,如果不趕快行動,就會被組織的惰性徵服。

“我們是不是可以先開一個站會,然後再逐步加入Scrum的其他活動?”
“不行,要嚴格按照Scrum的五個活動進行。”

後續在不同的企業中做敏捷轉型,倒是有幾個團隊問過我這個問題。只要評定團隊應該用Scrum,聽到這樣的問題後,這便是我一貫的堅持。在組織轉型過程中,一定要保證單一方法的原子性,不僅能及時發現問題,而且也是抵抗組織惰性的最簡單方法,進而加快變革進程。

緩慢的變革進程會放大組織的腐蝕作用

行動遲緩還可能帶來另外一個問題,那就是腐蝕作用 — 水滴石穿、螻蟻潰堤就是這個道理。轉型初期伴隨的陣痛對變革來說是一種不可忽視的阻礙作用,而行動緩慢相當於拉長了陣痛期。人們對變革或多或少的不安、恐慌和懷疑會隨着時間的流逝漸漸浮出水面,越來越強,直至震盪出最強音。試想下,如果變革的週期太長、變革者的行動總是很遲緩、變革進程差強人意,也就意味着越來越多的人開始不安、猶豫,整個變革過程瀰漫的人心惶惶又會反過來阻礙變革的進程、削弱變革的力量,進而再加劇這種恐慌。這形成了一條強勁的增強迴路,產生了不可逆轉的滾雪球效應,最終導致變革雪崩。

在組織敏捷變革過程中,往往能聽到“小團隊試點”還是“全面轉型”的變革策略爭論,尤其是敏捷剛流行的前幾年,“小團隊試點”幾乎是標配。當時(2006年)選擇“ALL IN”的Salesforce無疑顯得更加激進和特立獨行,但是全面轉型也的確被證實是一味強勁的加速劑,不僅讓Salesforce發佈的功能點比上一年多了94%,而且收入翻了兩倍多(從4.5億美元的營業額到超過10個億)。

“避免企業的不協調和採取果斷行動的願望是我們獲得巨大成功的關鍵因素。每個人都會在同一時間做同樣的事情。”
Salseforce.com公司的Chris Fry和Steve Greene在報告中如是說。

近些年,隨着敏捷被衆多行業、衆多企業輪番驗證,更多的組織開始採取敏捷開發方法。在轉型的過程中,我發現了一個有趣的現象,更多的組織開始縮短試點週期、擴大試點範圍亦或選擇全面轉型,對敏捷的認可是一方面的原因,另外一方面更關鍵的是組織“對速度”的要求,其中有位老領導跟我這樣講,“全面轉型可能會FAIL FAST,但是你知道比失敗更糟糕的是什麼嗎?是冗長的變革進程對員工的一次次衝擊,這種衝擊讓漸進變化舉步維艱,最終浪費了巨大的成本、消耗了員工士氣,而且仍然會以失敗告終”。

試點有試點的好處,ALL IN有ALL IN的風險,這裏不對比兩種方法孰優孰劣,只是想通過一個前線組織轉型策略的遷移跡象讓大家重新思考速度的必要性。組織轉型過程中,最大的障礙莫過於員工對未知的恐懼,每個人在嘗試或者被迫走出舒適區時都會有本能抗拒,縮短抗拒期或者避免製造多次恐懼機會都會有助於減少羣體的腐蝕作用,強化轉型效果。

商業環境的變革速度和變革規模正以前所未有的態勢發展,個人和組織的生命週期都在“縮短”。爲了讓“客廳的屍體”能夠持續觸目驚心,時刻提醒我們接下來要走的路,組織必須要快馬揚鞭,加快變革速度,在被組織腐蝕之前,在被組織惰性徵服之前,快速佔領致勝高地,以勝利者的姿態繼續迎接下一次變革浪潮。

作者簡介:

劉玉青(宇宙青),ThoughtWorks首席諮詢師,智能終端數字化轉型負責人。在智能終端、通信、互聯網、金融、保險等領軍企業提供組織轉型、敏捷和精益諮詢、培訓等服務。具有千人規模組織的大規模敏捷精益轉型經驗。在組織轉型、團隊建設方面擁有豐富的經驗,對組織變革和文化建設有深入的分析和不同類型企業的實戰經驗。

本文轉載自公衆號ThoughtWorks洞見(ID:TW-Insights)。

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