一.前向一體化
前向一體化就是企業通過收購或兼併若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。 前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優勢，把成品進行深加工的戰略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱爲前向一體化，採用這種戰略，是爲獲得原有成品深加工的高附加價值。一般是把相關的前向企業合併起來，組成統一的經濟聯合體。。這通常是製造商的戰略。
當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，並幫助它們提高生產和銷售效率。
越來越多的製造商藉助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。
實施前向一體化的一種有效方式是特許經營（franchising ），採用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品並提供售後服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。
二.後向一體化
後向一體化就是企業通過收購或兼併若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。 後向一體化是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件，改爲自行生產的戰略。在生產過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常採用這種戰略。
後向一體化，目的是爲了保證物資供應來源，以發展自己的產品。採用這種戰略，一般是把原來屬於後向的企業合併起來，組成聯合企業或總廠，以利於統一規劃，保證企業順利發展。
當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合採用後向一體化。
三.橫向一體化
源起市場營銷和戰略管理,又稱"水平一體化"或"整合一體化"是指企業收購或兼併同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略.其實質則是:提高系統的結構級別.
水平一體化，即開展那些與企業當前業務相競爭或相互補充的活動。
優勢：實現了規模經濟，降低了產品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優勢，減少了競爭對手。
缺點：企業文化的不同是管理成本增加，產品質量難於保證，協調關係複雜，不利於產品生產與銷售協調發展。
四.縱向一體化
縱向一體化經濟學上，沿產業鏈佔據若干環節的業務佈局叫做縱向一體化。
縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和後向一體化。
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋製各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。
3.1 縱向一體化的優勢在於：
1、 帶來經濟性。
採取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性，內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性；（信息的獲得 很關鍵） 節約交易成本的經濟性；穩定關係的經濟性。
2 、有助於開拓技術。
在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以瞭解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、 確保供給和需求。
縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌 。
4、 削弱供應商或顧客的價格談判能力。
如果一個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：爲了得到某種東西所必需放棄的東西），那麼，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因爲一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低採購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高差異化能力。
縱向一體化可以通過在管理層控制的範圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別於其他企業的差異化能力。（核心能力的保持） 例如 雲南玉溪菸廠爲了保證生產出高質量的香菸，對周圍各縣的菸農進行扶持，使他們專爲該菸廠提供高質量的菸草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術複雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售後服務。
6、提高進入壁壘。
企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營範圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使採用縱向一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟件，並直接銷售最終產品給用戶。IBM採用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有準裏，只有在公司內部生產，競爭對手纔不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。
7、進入高回報產業。
企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味着他們經營的領域屬於十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，並可以制定更有競爭力的價格。
8、防止被排斥。
如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防禦的意義。因爲競爭者的廣泛一體化能夠佔有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，爲了防禦的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則面臨着被排斥的處境。
3.2 縱向一體化戰略的侷限性在於：
1、帶來風險。
縱向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險（行業低迷時該怎麼辦），有時甚至還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由於在所投資的設施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的採用常比非一體化企業要慢一些。
2、代價昂貴。
縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產生這種情況的原因有很多。例如，縱向一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業不實施一體化，供應商經常願意在研究，工程等方面積極支持企業。再如，縱向一體化意味着通過固定關係來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因爲實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本，改進技術的積極性。
3 、不利於平衡。
縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對於某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須爲過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。