開會的藝術
從一次績效會議說起
一直以來，參加了很多會議，並沒有發現開會解決了多少問題，而是造成了心理上對開會的抗拒。
以績效溝通會議爲例，會議通知只公佈了開會的時間和與會人員，並沒有通知會議主題，所以大家對會議內容一頭霧水，這樣的結果是大家好像去聽會，而不是參會，不需要知道主題去參加進去，而是提供時候和耳朵去被告知。另外是會議沒有中心議題，是宣佈考覈制度？還是制定考覈制度？還是宣佈考覈標準或者制定考覈標準？開局是評分標準，參與者提出加分扣分項，而後發展成績效考覈制度，爭論用什麼手段考覈，結果與預期差之千里，明顯的虎頭蛇尾。
問題總比辦法多
開會的初衷是解決問題，圍繞這個問題大家集思廣益的想出對策，但是這個會議並不缺乏發現問題的眼睛，只缺乏解決問題的頭腦。效率低下的爭論，往往都把時間浪費在了發現問題上。其實這個會議的論點再簡單不過，就是績效打分。制定計劃，遵守執行。
別的會議也是在跑火車，比如週會和需求評審，會議開到後半部分，大家難免有些疲憊。總有思維跳脫的員工，從A問題跳到了B問題，又一下子從B問題跳到了C問題。還有在會上談論技術實施細節，面對別的技術行業的人猶如對牛彈琴。還有人喜歡重複發言說些毫無中心思想的廢話。導致會議毫無章法和次序、沒有激情、沒有效率。
會議的成本
一個較爲通用的公式：會議工時成本=2×S×Q×T
其中，S=3×與會人員平均小時工資;Q=與會人員數量;T=會議時長。
比如：10人蔘與，參與者平均小時工資爲100元，開會2小時。那麼這個會議的工時成本就是：2×3×100元×10人×2小時=12000元。
大部分人會議發起人沒有想過自己開一個會可能需要這麼高的成本，當然也有領導考慮到了，所以總是喜歡發起 “添頭會議”。
有些老闆特別喜歡在快要下班的時候，通知大家開會，這種心理就像老一輩的人買菜，買完菜還要菜販子送他幾根大蔥，大蔥在這裏的學名叫做“添頭”。
據我發現，“添頭老闆” 通常更喜歡加班，這種作風更適合計時流水線，因爲在互聯網，效率最重要，而加班是降低效率最有效的制度。
參考
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蘋果：拒絕無關者
喬布斯會果斷將無關人員趕出會議室，及時打斷華而不實只重形式的彙報陳述。他不能容忍僵硬的工作流程扼殺創意，而用“簡潔”讓事情一目瞭然，讓參與者明確使命。
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谷歌：僅限8人
施密特及其團隊形成了一整套開會指南，可以將“浪費時間的事情”變成提高效率和士氣的機會：
每個會議都需要一名決策者。
會議需要清晰的目的和結構。
用於分享信息或交流思想的會議仍然需要會議主持人。
在必要的時候纔開會。
會議人數不要超過八個。
會議只邀請必要的人蔘加。
嚴格遵守時間限制。
開會時要一心一意。
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小米：基本不開會
在極客公園大會上，雷軍曾說：“我們希望小米是一家小公司……我們辦了一個不洗腦、不開會、沒有KPI、不需要打卡的公司。我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會……對，我最煩開會了”。
有效的會議
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是否必須開會
開會前想清楚有沒有必要開會。如果有其他方式，比如當面溝通、網絡溝通能解決問題，那就不去召開那些可有可無的會議，或者頻繁的會議，採取站會的形式，速戰速決。
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充分準備
會議的主題是什麼？目的是什麼？有什麼問題需要討論解決？哪些人蔘加會議？需要統計些什麼？不論是做出一個決議、解決一個問題，還是同步一個信息，先確定會議類型，再加上具體的會議內容，就是會議的目的。所有動作，務必都圍繞這個目的展開。這些最基本的東西一定要先確定好並且提前通知相關人員。
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限制時間
時間越長，說明遇到的問題越大，處理問題的效率越低，除非國企靠開會拖時間的企業，開會一定要嚴控時間，會議室的預定單位是30分鐘，連續2個單位的預定要慎重。
會議要有主持人把控時間，會議談論的是概況，把握的是方向，就像編程一樣，會議討論的是抽象架構，不講實現細節。如果與會議主題無關或部分人的同步信息，及時打斷，確保什麼時間會議進行到什麼議程。
記錄和追蹤
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要有決策
會議必須有明確的決策者，就是可以拍板最終做決定的人。一個、多個人決策或民主投票，以便產生會議的結果。
我最近參與的一些會議中，經常面臨一個非常嚴重的問題。參與會議的每個人都有自己的想法，互相之間很難說服。討論了半天，最後沒辦法拍板做決定。浪費時間也沒有結果。
績效
管理是門大學問，比搞技術更難。
在產品設計過程中，對於經驗欠缺得領域，有2個有效得辦法解決，第一去調研，第二是參考別人調研後發表的paper或者用戶基數大的產品。而對於沒有參加過有效績效培訓和管理培訓的人來說，參考同樣意義重大，比用屁股決定腦袋靠譜的多，後者有種初中畢業去富士康幹3年當時流水線線長而設定的上班說一次話罰款五元的既視感。
而績效本來就是HRBP的事情，專業的人做專業的事纔會事半功倍，而在沒有企業文化的前提下讓技術去搞，用0就是01就是1的技術思想，難免貽笑大方。
只要是人，就帶有主觀因素。即使競技比賽，運氣也是實力的一部分。所以要想公平工作，本身就是僞命題。圍繞僞命題指定方案註定是沒有結果的。我們能做的是儘量保障相對的公平公正。
績效的目的
首先要明白爲什麼做績效考覈，才能知道從哪裏下手。
第一，對員工好，告訴他有什麼問題改進。
第二，對公司好，爭取還是完成全年業績或者超額完成全年業績。
阿里的打分制參考
阿里巴巴採用的是5分制打分方式，大概只有10%的員工能在績效考覈中拿到4分，也就是超預期，而達不到預期，也就是得分低於3.5分的員工比例常常高於15%，得分在3.5分以下的員工或管理層不能得到晉升。事實上，3.5分通常也不是可以輕鬆拿到的分數。如果說你可以花7、8分努力能完成的目標，是絕對不會給你定3.5分的，你至少付出9分10分的努力完成的目標，纔給你3.5分。
業務還是態度
阿里價值觀考覈和業務佔有同樣的比重，具體的緣由故事大家可以去百度，其實業務和態度並不衝突，考覈的結果還是高質高量的產出。
今天最好的表現是明天最低的要求
此時此刻 非我莫屬
就比如這兩條，案例體現是什麼？無非是靠業務說話，自己的產出更多，或者別人下班遇到問題，自己留下來解決，態度更能決定產出，而不是和產出毫無關係的另一個維度指標。
在以往的經歷中，領導績效會談，總是融洽的結果。告知哪裏做的好，繼續保持，哪裏欠缺，着重培養。因爲大家領導和員工都弄懂了績效，說白了弄明白了拿產出換錢。