梁寧直播課——拼多多爲什麼崛起

        本文是根據梁寧在「得到直播間」做的“新商業案例”系列直播整理而來,系列直播一共三期,分別圍繞“新人羣”、“新消費”、“新商業”展開。第三篇主要以拼多多爲案例,分析了這個快速崛起的新商業,崛起現象背後的原因。

        拼多多上市後這一段時間,幾乎所有的新聞都在講拼多多的假貨,這是媒體人的視角。我認同媒體對拼多多的批評,因爲雖然觀點不能改變物質,但是所有人的觀點總有一天會重塑物質。

        作爲一個產品人,我們要思考的是:

        是不是隻要賣假貨就可以成爲拼多多?拼多多這家成長速度很快、很強的公司,除了假貨,還有什麼?

        需要說明的是,我不認識拼多多公司的任何人,沒有做過任何接觸,這只是從外部資料和我個人感受上來分析這家公司。

        爲什麼說拼多多很強?我們先回顧一下過去三年,拼多多是如何發展的:

        早期用戶增長非常快,拼多多是怎麼做到的?拼多多獲得B輪融資,投資方有騰訊,這一步,拼多多成爲騰訊大家族成員,獲得微信推廣的優惠和白名單。

        2016年9月,拼多多和拼好貨合併,用戶破億。但你要知道,來自微信的優惠並不是拼多多快速增長的唯一原因,京東、58、藝龍、同程等都獲得了同樣的優惠,卻沒有這樣爆發式的增長。

        如果這樣的成長速度都不叫強,那什麼才叫強?我們從這樣的成長速度中,可以學習到什麼呢?

一、四大紅利撐起拼多多

        我曾經有個觀點:一條大河一定不是憑空產生,或者是被一場大雨所成就的。它是由於山體運動、山勢走向才能成就一條大河。

        一家很強的企業也是一樣,是由幾條大水流一起灌向拼多多的河牀,纔有可能形成如今這樣的拼多多。

        這些大河,就是撐起拼多多的時代紅利。

        在《新消費:小米現象與新商業啓蒙》這一講,我提了一個概念,我們現在是在一個消費升級的時代,新生活、新消費和新商業這三件事循環滾動,不停地迭代。在這樣的循環裏,所有的東西都值得重做一遍。

是什麼樣的具體變化撐起了拼多多?

        第一,新用戶,是因爲人口的升級。第二,新場景,微信的社交場景,移動支付、中國的物流整體的成熟,這其實是整個社會能力的升級。第三,信息升級。曾經很多人獲取信息困難,2017年的12月,微信到了將近十億用戶時,大部分人的信息障礙很大程度被消除了。

        當然,不是僅僅這簡單的幾件事形成了拼多多,具體來說是四大紅利板塊撐起了拼多多。

第一,淘寶商家外溢

        生意也肯定是先有賣家再有買家,所以對於拼多多而言,第一件事就是如何成體量地獲得一大批商家。

        其實阿里巴巴做了中國電商科普的工作,把那些完全對互聯網電商沒有概念的人拉到網上來。比如說,阿里中供鐵軍強悍的地推團隊有一項工作,就是去浙江類似於小商品城、皮革城之類的地方,找到一棟全部是都是批發商品的樓,從第一層開始,一個攤位一個攤位談起,談一年才能夠把每個攤位談完。第二年再去談另外一棟樓……

        當拼多多再成體量地獲取商家時,已經不需要經歷這麼艱難的掃盲過程了,這些人已經被阿里、美團的地推普及過無數遍了。

        由於淘寶的流量見頂,而且2015年開始打假行動,所以部分商家出現了外溢。這些人要做生意,沒地兒去了,拼多多接受了他們。這就形成了一個商家端的紅利。

        一切紅利的根基都是人口紅利。因爲生意的本質就兩件事,機會和體量。人口紅利就是最核心的體量。

        而說到低端供應鏈,就要說到2015年6月淘寶那次嚴厲的打假和7月京東拋棄了拍拍。在拼多多的商家快速崛起時,淘寶和京東是沒有辦法的,因爲這就是被他們“拋棄”的人。

        從消費側來說,大多數人的可支配收入就這麼多,從供給側來說,誰能成建制拿到新商家誰就能抓到這個紅利。無論是被淘寶和京東訓練好拋棄掉的,還是新創業者和城市的新無產者。

我爲什麼會說到新創業者和城市的新無產者呢?

        在2004年,淘寶剛開始時,在淘寶開店的人就是城市無產者,他們在城市裏拿不到資源,租不起店面,只能在互聯網找機會做事。但淘寶越來越複雜,龐大和體系化,2012年後流量就已經見頂了。

        如果沒有錢打廣告,學習這個系統的新創業者,只想用付出換得創業機會的時候,其實在淘寶已經鮮有機會了。

        這就涉及到 “價值網” 這個概念,是說成就一家企業的其實不是創業者,而是價值網,是誰需要你。

        即便我們把拼多多罵死,那麼這些低端供應鏈和低消人羣是否還存在? 在這個問題沒有解決之前,他們總需要地方安放,只是這次他們集中安放點堆積在拼多多,成了一個大數,讓大家嚇了一跳。

        所以第一個問題,所謂的淘寶商家外溢,這件事情的本質其實是一個低端供應鏈和低消人羣如何安放的問題。如果這件事情沒有解決,我們的產業沒有升級,你把拼多多滅掉,我們的社會也並沒有變好。

第二,團購產品的流變

        拼單、團購這件事並不稀奇,以至於拼多多出現時大家都不意外。但團購這麼一件已經被驗證過有效的事情,爲什麼在移動時代沒人幹了?

        2002年,我的朋友張京秋創立了愛卡汽車網,最初的運營就是湊單模式。他們當時去寫字樓的辦公室、食堂等場景裏地推,說如果湊夠多少人,我就去地下車庫給你們上門貼膜。用了兩年時間,愛卡汽車就成爲了發展還不錯的汽車論壇。

        其實從人口結構上來講,拼多多最像的不是淘寶,而是以經營尾貨起家的唯品會。這是因爲,對於一線城市人口來說,拼多多是消費降級,而對三到六線人來說,用拼多多是消費升級。

        中國的物流倉儲並不集中,很多東西在他們的日常生活場景中接觸不到,並且價格是一個絕對的體驗門檻。比如千團大戰剛開始的時候,很多人會去喫一個從來沒喫過的五星級酒店餐廳,因爲它打折了,以前覺得好貴不去體驗,突然有了團購就去體驗一下。

爲什麼千團大戰結束了?

        這其實是一個有意思的故事。千團大戰剛開始時,中國團購都是如王慧文(美團聯合創始人,高級副總裁)所說,以位置爲中心,提供服務團購。

        但緊接着大家發現,實物團購(比如團糉子、月餅)比服務團購(比如團餐飲、SPA)上量要快得多。這是因爲商品團購不受位置限制,因此千團大戰都轉向了實物團購。而一旦訂單上量了,就能支付起廣告費用,所以那時候分衆的電梯廣告全是團購廣告。

        但這個時候 王興作出了一個決策,不做實物團購,堅守以位置爲單位的服務團購這一條定位。這就搞得美團當時的團隊非常痛苦,因爲大家一出門到處都是競爭對手的廣告,顯然用戶量比自己大得多,很沒士氣。

        那時王慧文到處出差安撫,但地方經理就說:“你什麼話也別說了,先回答我一個問題,我們什麼時候打廣告?”

        實際上,如果不做商品團購,就沒必要打廣告,因爲服務團購撐不起廣告。對於王興來說,這是一個很艱難的選擇,如果一個地方團隊不認同這個定位,不認同這種艱難的生長模式,公司只能失去這個團隊。

        但其實這件事美團看得特別簡單,也特別清楚。商品團購是阿里的事,這件事的本質是會員問題,王興不動的原因是要守住他的範疇,等阿里出手。

        所以,當聚划算一推出,阿里在商家端對京東都是二選一,何況是這些團購網站。

        這正像《復仇者聯盟》裏所說的滅霸,一頓操作猛如虎。你在一個領域裏風風火火操作的時候,得了解在這個場域裏有沒有滅霸。

        王興守住了別人很難守住的服務團購,其他人都打入了阿里的陣營,阿里推出一個聚划算,其他團就滅掉了。

        而2016年,聚划算劃歸天貓,也就是說淘寶的低端商品不能再團購了,其實這又是市場讓出了一個巨大的門,而那時千團大戰突然消失了,就被拼多多一家給補上了。

爲什麼拼團模式只剩拼多多?

        那我們再思考一個問題,實物團購的模式明明已經被驗證過了,爲什麼突然之間整個場子裏沒有人再做這個生意,而只剩下拼多多做了?

        我覺得只有一個理由,那就是所有創業者都被VC帶偏了

        2016年,中國的VC開始投消費升級,媒體跟着VC跑,誰能融到資就報道誰,這就形成了對這個市場的認知——2016年是消費升級的風口。但是,其實消費升級應該是一個持續10年以上的事。

        但2016年VC搞了人工智能的概念,2017年又搞了區塊鏈,如果真的跟着VC跑,那就真成豬了。事實上千團大戰後,一批VC死得很慘,所以大家對團購都不感興趣了,就是這麼簡單。做產品要回歸市場本質,而不是爲了VC、爲了媒體才做。

第三,三至六線人羣上網

        新用戶的出現,是由紅米爲代表的低價智能手機普及,快速讓三到六線用戶上了網,農村互聯網的滲透率提升。

        2017年,36%的農村人口已經成爲了網民。當年12月,微信的用戶量達到了十億,這意味着所有人基本上都是網民,緊接着微信支付開通了,支付問題得以解決。

        十幾年電商發展,使得不需要到付,物流節點到鎮的單位幾乎已經可以滿足所有村的購買需求。

        這些曾經是每一個電商公司起步時都難得要死的東西,如今變成了社會的基礎能力,也就是我所說的,點線面體的“體”在發生變化。

        我是去年拜訪快手的宿華時第一次聽說拼多多的,在他那裏知道與快手重合度最高的APP就是拼多多,而拼多多爲這些新用戶帶來了第一次團購。

        在低消人羣這件事情上,拼多多做出來了,這個機會一定讓無數人都拍大腿後悔。

        第一個就是凡客的陳年,我當時問他爲什麼要叫凡客。他說最討厭的名字就是卓越。卓越賣書,提供的是精神消費,那凡客您幹嘛呢?他說,我要賣地攤貨。

        陳年說,最真實的消費改變就來自地攤貨。地攤貨沒有品牌,所以沒有品牌溢價,用戶要的東西就是這個貨本身。其實凡客當年就是去品牌化的,衣服上的logo都極爲低調。

        從用戶的購買體驗上,進商場買很貴的品牌一開始是會讓人有自卑感的,我大學剛畢業也有這樣的體會。我自己在聯想工作之前,都覺得商場裏東西太貴了,我應該買地攤貨,或者去動物園批發市場,這個地方纔是我應該去的。

        但地攤貨完全不會讓人產生自卑感,而會讓用戶有優越感。所以你可以理解爲什麼拼多多跟淘寶的用戶重合度是50%,而跟京東的用戶重合度極低了。因爲“上京東,用點好的”,這個真是讓很多用戶挺自卑的產品。

        其實,2017年,扣除北上廣深這些發達城市後,中國人每個月均可支配收入也就是不到2000元,這還不算供房子或者繳房租。加上北上廣深,也不過是5000塊錢,你供完房以後還剩多少錢。

        對低價的需求依然是一個絕對的大數,我們往往會被你自己經常關注的東西,認爲這個世界就是這樣的。

第四,微信社交流量的崛起

        幾乎所有的文章都說了微信的社交流量,但並不能簡單地說因爲抱了騰訊爸爸的腿,就成就了拼多多,這就是刻板印象。

        正如基本上百分之百的主流經濟學家都認爲特朗普上臺,美國經濟就要崩潰。而上週公佈的數據裏,美國GDP達到歷年來最好的增長,而下半年美國經濟將強勢增長。

        這帶給我們的啓發就是,你是在捍衛一個刻板的經濟學理論,還是迴歸到一個簡單的商業常識。看待騰訊的流量也是一樣,給流量就能起來,這完全不具備任何操作意義。


本段小結

拼多多的崛起,是它做了跟其他騰訊系電商不一樣的事。我們在下一部分會分析拼多多與其他電商的不同。

拼多多滿足了上面的四個紅利,承接了淘寶的商家,沒有人做團購模式,三到六線用戶上網,最後用社交流量,這些支撐起了拼多多。

而這背後的理論就是價值網,成就企業的並不是企業家,而是它依附在其上的價值網。


二、拼多多和淘寶、京東有什麼不同?

拼單打折,其實淘寶和京東也做,拼多多跟他們有什麼不同?

第一,公司起家的基因不同

        一個人是從哪裏開始掙第一桶金,他的習慣性的能力、思維定式、能力建設都會奔着這件事情持續夯實。

        在拼多多排名前十的類目中,排到第一的類目是食品。而淘寶排第一的是服裝,具體而言是女裝。京東是賣3C產品,接着擴展到家電,現在又擴展到更多品類。

        賣食品的、賣服裝的和賣電器的,這是非常不一樣的三個商家,所以他們的能力建設,人羣和頻率也是非常不一樣的。

        我爲什麼認爲拼多多還是很強的?因爲高頻打低頻

        使用三級火箭模式的互聯網企業越來越多,一個核心的特徵就是高頻推低頻。這就是爲什麼微信如此生猛,因爲它毫無疑問是極其高頻的東西。

        所以,一個生意要做大,有兩點:

        (1)一定有一個自己的一級火箭。

        (2)越高頻越好。

        從這點來講,食品比服裝高頻,更比3C高頻。而拼多多用戶能夠如此之快地“繁殖”,其實是因爲它搭載在這樣一個場景下,選擇了一個極其高頻的品類——瓜子零食水果。

        我們從這組用戶黏度的數據中去分析原因,淘寶的用戶黏度是來自於長時間的用戶習慣,而拼多多的用戶黏度則來自於它本身的業務特性,它主要賣的就是最高頻的商品。

第二,用戶畫像不同,行爲不同

        我找到一份2017年拼多多的扶貧助農年報。2017年,拼多多扶持一批貧困縣,做了幫助全國農戶銷售了183萬噸農貨,支持了9億筆扶貧訂單,扶持了730個國家級貧困縣,共4.8萬個商家,年銷售額增長突破了300%。

        這個數字這就說明了拼多多與淘寶、京東的第二個不同,用戶

        用大明、笨笨和小閒的用戶畫像來看:

        你會發現第一代電商都是大明用戶,京東的3C、攜程的機票酒店都是標準產品,我直接得到我要的東西。百度也是服務大明的,我知道我要什麼,你幫我以最快速度找到。

        第二代起來的電商,包括後期淘寶、美麗說、蘑菇街都是服務於笨笨用戶的商品導購網站。服裝這種非標品,對笨笨用戶有特別強的作用,因爲我不知道要什麼,我也沒辦法搜索。

        騰訊的流量給所有小閒用戶,也就是娛樂導流效率非常高。比如早期QQ上,都是陌生人鏈接,微信也是不斷打破圈層壁,連接不一樣的世界。所以騰訊從收入本質上是一個遊戲公司。

        百度是大明流量,淘寶是笨笨流量,而騰訊其實是小閒流量,就是娛樂流量。而這就是京東、同程、藝龍這些滿足大明的電商很久之前就拿到了微信官方准入和入口,但它其實並沒有有效導出微信流量的原因。我在這裏閒,讓我讀個公衆號、導個遊戲很靠譜,但你突然讓我買個東西,就覺得很怪,沒這需求。

拼多多對微信小閒用戶的轉化那拼多多是怎麼做到的呢?

        它能喫騰訊的小閒流量。

        小閒是一個沒需求的人,打開京東超市、唯品會、京東生鮮、京東到家,只能默默退出,騰訊即便給淘寶導流,但打開天貓、聚划算、天貓國際,也一樣沒需求。

        而拼多多是什麼?限時秒殺、品牌清倉、天天領現金、現金簽到、砍價免費拿。這意味着什麼?這就是我沒有任何需求,不想買任何東西,但突然得到這麼一個東西,打開拼多多還是可以乾點事情。這是一個遊戲邏輯,拼多多團隊之前也是做遊戲的。

        比如現金簽到,第一天籤給了我4.5元,第二天又給了1元,第三天又給了幾毛錢。6塊多已經可以在拼多多買個捲紙了,用戶很開心,對拼多多評價很高,這就是一個對小閒用戶的真實轉化。

        當時我把這個頁面跟京東的同事說,他們拿出一個一樣的頁面跟我說,你看我們一樣的,只是沒有給錢這件事。但你知道嗎?趣頭條就是每天簽到領點錢,迅速發展了幾千萬用戶。

        張震(高榕資本創始合夥人、拼多多早期投資人)評價黃崢深諳人性,這裏說的人性到底是什麼?

        爲什麼拼多多可以不花錢,兩個星期拿到一百萬微信用戶?因爲他們用了微信邏輯的一個規則,如果下單就默認關注。拼多多做了一堆原價一塊、現價一分的東西,很便宜的價格快速得到了一百萬用戶。

        上一個快速得到一百萬用戶的是一條的徐滬生,花了兩個月。2014年廣點通獲取流量非常容易,他做了兩件事情,一是拍優美的視頻,二是直接砸廣點通買用戶。

        當你有了最快速度得到用戶的方法,就毫不猶豫做這件事情,一定要相信市場的力量。當拼多多有機會便宜拿到用戶時,它的執行是極其徹底的,反而面對有機會便宜拿到用戶的時候,像京東這麼財大氣粗的公司卻沒有幹。

        拼多多默認推薦抽紙,因爲這是高頻、消費品。而京東也有拼購,但拼的都是碧螺春這些非常低頻的東西,靠低頻的商品再打折都構建不了一級火箭。

        根據企鵝智庫的報告,我們就能看到京東是大明用戶淘寶是笨笨用戶拼多多是把小閒用戶轉化爲笨笨用戶,然後讓用戶去消費

數據解讀1:熟人拼單在用戶選擇在拼多多購物的原因中,有44%認爲是跟熟人拼團更容易。這意味着用戶不知道想要什麼,但我想喫水果,到底喫什麼呢,被人拉我拼哪個,我就喫哪個,這就是典型的笨笨用戶。

        淘寶只做到了用人工智能的方法不斷推薦,但有熟人推薦還拉你拼單,是對笨笨用戶一個更有效的促進。

數據解讀2:開拓新消費體驗還值得關注的一個數據是,24.8%的人買了他們以前從來沒用過、沒見過的東西。這就是團購剛開始的時候,很多人去吃了從來沒喫過的五星級酒店。

        美團跟點評合併之前,我一直認爲點評用戶比美團多,但實際上美團用戶是點評的三倍。爲什麼?因爲點評用戶的場景是我在附近,想喫什麼,喫點好的。而美團的場景,是在打折裏找一個自己想喫的。

        如果是在超市,拼多多做的是哪個區域?其實就是特價打折區,永遠有人專門在這個區域裏挑他需要的東西,就是這樣一個簡單的邏輯。

數據解讀3:小閒用戶特有的購買習慣第三個值得關注的數據:淘寶和京東的購物習慣,93.1%來自直接搜索,再按照銷量和評價來選購。拼多多則是從秒殺、特賣、清單、免單的區域去購買,這就是典型的大明用戶和笨笨用戶的區別:

        一個是我進超市到貨架挑我要的東西,甚至還必須指定牌子和生產日期;另一個是進超市先去打折區,看看有什麼東西打折,從裏面挑我所需要的、我沒見過正好打折的東西,就買來試試看。

第三,開店、購買更符合移動場景的產品設計

        我爲了體驗拼多多,首先在上面買東西,發現拼多多極大地簡化了購物流程。

        因爲淘寶是從PC時代發展過來的,所以在淘寶內部人的心智裏,大量PC時代的動作都被合理化了。

        比如大家都有個習慣,遇到想買的東西先加購物車,有空再把購物車裏的東西比較一通,扔掉一部分再買。這是淘寶的邏輯,但移動場景用戶是沒有整理邏輯的。

        而拼多多的邏輯是再不拼這個團就沒了,而且先付款再拼團,快速促進用戶當下就下單。每個小細節,其實都是用戶轉化的邏輯的不同。

        我自己註冊了一個拼多多的商家,用了三分鐘,以至於開得太快,一路忘了截屏。

        大家都知道在京東或者在天貓開店有多難,不是大牌就休想,基本要抽成5%-10%,在淘寶開店基本上也要用百度百科或者淘寶大學,來指導你開一個店。基本上要提着一口真氣,下巨大決心才能在淘寶開店。

        但拼多多開店叫做“發一個商品,送一個店鋪”,邏輯完全不同。你不需要考慮開店的事,就說要有什麼貨要賣,整個過程真是極簡。

        我實在不知道要賣什麼,就把我養的寄居蟹賣了。我維護了一個價格,零售價是系統自己給,比如我寫了25塊錢,系統就自動標了不拼單28.5元,然後點了三下,刷一下子訂單生成了,店鋪也生成了。

        接着我把頁面發給了我的朋友,我的朋友就付款了,然後我就發貨了。從下載到完成我的第一單,只用了三分鐘。

拼多多VS美團?

        其實拼多多還會再跟美團打一仗。因爲美團打完千團大戰之後,核心業務是美團外賣,賦能了很多小商家。但美團對商家賦能的核心,是這些商家被動接受美團流量,商家自己的主動性有限。

        但是拼多多給了商家一個工具。比如水果店老闆,有一筐桃可能賣不出去,直接上來“發一個商品,送一個店鋪”,先把這筐桃發了拼單,接着就甩給了他日常維護微信羣。

        而在此之前,這些老闆雖然也掃二維碼,建客戶羣,但是沒有工具可以維護他們。但如果可以拼單、甩尾貨,實際上就給了每個街邊小店老闆一個主動維護的機會,調動這些小商家的主觀能動性,比在美團等着被動派單更積極。

本段小結

電商說起來死去活來,難得要命,但核心就是三件事,獲客、開店和供貨。

獲客

平臺流量、廣告流量、運營位、搜索展示等方面,拼多多商家跟淘寶、京東的方法一樣。但社交裂變的流量,只有拼多多做了,而且它用一系列承接小閒用戶的方法,才讓社交裂變的流量有效地在拼多多的場景裏沉澱下來。

開店

之前一說開店就讓人心理壓力很大,我看到有人三個月內在拼多多開了六個店,簡直無法理解。後來我三分鐘開完一個店後發現的確挺容易的,拼多多不以開店爲目的,但以甩貨爲目的。

這就要回到我說的陳年的洞察,京東這種大型電商,以品類爲單位運營,唯品會顆粒度比京東、天貓要細,是以品牌爲單位運營。而拼多多,已經去品類、去品牌,以貨爲單位運營。“發個商品,送個店鋪”,有貨直接上來賣。

它開店的難度不一樣,並且用戶開店動機不一樣,對商家的訴求也不一樣。

供貨

在淘寶上,很少有工廠運營淘寶,因爲淘寶有越來越複雜的規則,所以後來很多專業代運營淘寶,就像後來出來一堆SEO、SMO專門替你代運營買百度搜索引擎優化一樣,因爲太複雜了。

這些中間商的價值並不是更懂用戶,而是更懂淘寶規則。所以形成了工廠對中間商,中間商對平臺。拼多多一開始形成了明確的用戶特性和用戶預期,對價格極端敏感。而它的運營現在還很簡單,所以中間商沒有價值。所以在拼多多上,工廠更有機會。

拼多多的去品類、去品牌化,包括黃崢自己說的貨找人的模式,其實都是在服務笨笨用戶,而這恰是智能商業,也是曾鳴教授談過的未來電商的終極模式。

所以在這兒我們再總結一下,淘寶、京東、拼多多有什麼不一樣?

第一,初始業務不一樣,一家是做食品,一家是做服裝,一家是做3C的。

第二,用戶進入的狀態不一樣,是大明、笨笨和小閒用戶的區別。

第三,商家開店速度不一樣。長期在拼多多耕耘的人和京東、淘寶耕耘的人可能真不是同一撥人。


三、拼多多的過程原罪和未來機會

        我解釋一下,曾鳴教授認爲,智能商業有幾個要素:

        一是由算法驅動,是貨找人;

        二是C2B,也就是用戶定義;

        三是就是體驗的平等,這個也很重要。

        什麼叫體驗的平等?我們去歐洲、美國,鄉村和城市使用的東西、生活品質區別不大,頂多一些奢侈品大牌鄉村不賣,但審美和品質是一致的。

        八年前在富士康旁邊做農民社區時,工人用的絕大部分都是假冒僞劣的山寨機。但現在還有人用山寨機嗎?沒有了,大家用紅米手機。賴奕龍說,拼多多上所代表的下廉價消費市場,其實正是創業者的機會。

        我非常贊同。我們要考慮的問題是,如果拼多多死了,大家能得到平等的體驗嗎?拼多多的機會其實是過程機會,或者叫過程原罪,但最終的終局一定是體驗的平等。

        在這裏我依然要挺一下小米,雷軍上市前的公開信裏有句話就說到體驗的平等。小米把硬件利潤控制在5%,的確是在做體驗的平等。手機、充電寶、電源、電池,這些東西不管是在城市,還是在農村,體驗是一致的。

        當然,雷軍做得無比辛苦,也有很多人不理解,但我認爲他的這種做法其實也是產業終局的方式。

        作爲媒體人,要捍衛大家的精神,精神遲早有一天會改變物質。而產品人,要做的就是去改變這些東西。拼多多的每一種假貨背後,都可能誕生一個小米。

        拼多多本質上是它背後的價值網,無處安放的低端供應鏈和低消人羣,大家的需求無法滿足,最終共同撐起了拼多多。

        而今天拼多多作爲上市公司,有了市場驅動後,會選擇什麼樣的人爲核心來構築它的企業價值網?

        這其實就是對拼多多未來的判斷:

        如果仍與假貨爲伍,有一單賺一單,可能未來我們很難再談起它了。但如果以市場的力量推動變化,這當然就會是一家非常值得預期的公司。

        2014年,李善友教授開始講顛覆式創新,有了著名的三條曲線。對於手機而言:

        第一條曲線是諾基亞,它遭遇了非連續性,這並不是因爲它沒有推出智能手機,而是因爲它沒有突破和通訊運營商構成的價值網。

        第二條曲線是蘋果,它與互聯網服務者一起構成了價值網。

        第三條顛覆式創新是誰呢?其實就是小米

        李善友教授講課的時候說,因爲在做研發時一定會溢出。這就有點像社會能力一定會進步,把成熟的技術和能力拿回來,然後降低成本,提供給更廣譜的用戶,這就是顛覆式創新。

        而小米使用了蘋果互聯網手機的核心特性,接着把價格降到蘋果的三分之一,成爲了一代爆品。

        在拼多多的用戶品類裏,你有沒有看到至少有100個你可以顛覆式創新的機會呢?除了罵還能幹什麼呢?

        不能跟着VC走,VC去年人工智能,今年區塊鏈,爲了融資他們還會包裝新概念,但你要跟着遷移嗎?不,我們人生要有自己的確定性。

        這是一個消費升級的時代,世界被不斷重構,所有東西都值得重幹一遍。成就你的其實就是你的價值網,誰在依賴你,這纔是這件事情的本質。

        接着,你要有獨立的判斷能力,因爲產品鏈接的就是過去和未來。

        我在課程裏講過一個故事,中國有個化學家在天津塘沽海邊,看到了海灘上白茫茫一片全是鹽。他說,作爲一個學化學的人,看到這麼豐富的資源,如果還沒有一點雄心,那也太窩囊了。

        爲什麼呢?因爲過去的漁民並不知道能從大海中提出鹽,他們只能到風高浪大里去打漁,只能抱怨海浪,還不認識海浪就是資源。

當我們一窩蜂嘲笑拼多多假貨,嘲笑很多人不懂分辨居然買假貨的時候,你和那些抱怨浪大的漁民有什麼區別?

你要看到,所有的東西都是資源,都是機會。今天的山寨和假貨就像賴奕龍曬出的兩款手機一樣,明天還會有嗎?沒有了。未來的世界不會像今天這樣。

從哪裏改變呢?就是從我們今天開始。

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