過去十年裏，中國智能手機的大規模普及，給整個中國的移動互聯網打下了基礎。中國的手機廠商在彼此之間的廝殺和競爭中，讓智能手機得以大規模普及。這個過程是怎麼發生的，又有哪些公司參與到了這個進程中呢？
在手機行業，過去十年發生了兩個現象： 第一個現象，中國的智能手機行業已經完成了一個徹底的洗牌，十年之前的玩家，沒有一家還站在牌桌上。 第二個現象是，過去十年，中國的智能手機行業，從草莽階段發展到今天，已經可以在國際市場上，和三星、蘋果這樣的國際巨頭媲美競爭。 我們會發現，整個智能手機行業這十年，像小米、OPPO（當然也要提到師出同門的 vivo，我們習慣把 OV 放在一起說），還有華爲，這三股勢力先後登場，可以說是各領風騷。 他們都曾經遇到過屬於自己的時代紅利，抓住了時代給予他們的優勢，一路狂奔，到行業的最前沿。 高速發展幾年之後，紅利慢慢耗盡，他們也很快到達了自己的邊界，必須作出戰略上的調整，來跟上行業的發展與變遷。 這就是我們說的，屬於智能手機的「中場戰事」。 爲什麼我們今天要把這個產業放在聚光燈下來打量呢？因爲在我看來，它提供了一個非常罕見的，去觀察一個行業從開始到成熟，進而觀察整個產業演進的機會。 我們經常談戰略，什麼是戰略呢？戰略是在特定環境下，目標與手段的匹配，只有達成這種匹配，公司的戰略才能勢如破竹，取的理想的結果。 藉助對智能手機這個產業的觀察，我們會發現，這些典型的玩家，在不同的環境下，都經歷過這種勢如破竹的階段，他們都適應了環境，找到了匹配自己目標的手段。 我們可以回到這幾家攪動全球市場的公司身上，看看它們是用什麼樣的發展邏輯，在面對環境變化的時候，用了什麼樣的手段和打法，來匹配它們的目標。
小米的「鐵人三項」 故事的開始，要從雷軍創辦的小米說起。雷軍和小米公司對於中國的智能手機產業是有啓蒙意義的。我舉兩個例子： 比如，羅永浩老師就曾公開感謝過雷軍。他是這麼說的：「雷軍作爲一個手機行業之外的人，愣頭愣腦殺進這個行業並取得了巨大的成功，使得供應鏈的廠商不再對外面殺進來的愣頭青持完全戒備和懷疑的態度。」 羅老師平時不怎麼夸人，所以一旦誇了，這個話的分量還是很足的。包括雷軍自己也說過一句話：「華爲是中國企業的驕傲，華爲今天之所以做得很好，我認爲也有小米的貢獻，五年前華爲開始做手機也是學習小米做產品、做用戶體驗。」 這兩句話想說的很簡單，就是小米今天無論成績如何，它對中國智能手機產業的啓迪和教育作用，都是不容忽視的。 今天我們去評判小米的價值，很多人只會看它的市值多少億，看它股價有多少。但是，從一個更長的時間維度上來看，這些當下的數字，其實並不能給小米一個公平的評價。 我們先回到十年前的歷史現場，去看一看當時具體發生了什麼。 大家都知道，雷總講過一句著名的話「順勢而爲」。另一句不怎麼好聽，叫「風口上連豬都能飛起來」。 我相信很多人對後一句更加熟悉，而且大家更關注的是那頭飛起來的「豬」。其實，更重要的是吹起「豬」的「風」，是前面的那個「勢」，或者說，環境的變化。 雷軍是最早意識到移動互聯網的「勢」和風口出現的中國創業者之一，他可能也是最堅定地去實踐順勢而爲的創業者。 這個「勢」，或者說，環境的變化是什麼呢？ 2007 年，喬布斯發佈了第一代的 iPhone。這個時間點的意義後來被人們無限放大。因爲我們很難想象，這個時刻後來會影響到芬蘭的經濟發展、超市裏口香糖的銷量、還有我們的 BAT 大格局。 但是，雷軍看到的不只是這麼一款炫酷的產品。他看到的是蘋果公司創造出的一種新的商業模式。什麼模式？一部高端手機，一個手機操作系統，以及一個應用生態。在這個生態裏，你可以做一個 app 去賣，然後分 30% 的收入給蘋果，中國創業者管它叫「蘋果稅」。 蘋果開創了移動互聯網時代非常重要的商業模式。 這跟雷軍有什麼關係呢？2008 年，谷歌推出了安卓系統。安卓是開源給所有廠商的。這樣，其他廠商也能夠利用 Android 構建一個自己的生態系統，和蘋果那個一樣。 雷軍看到的就是這樣一個風口，這樣一個大勢——利用安卓構建起一個生態。這不是我說的。這是雷軍自己說的。 簡單來說，雷軍認爲，蘋果開創了一個大市場，但是其他廠商都沒跟進。所以，他決定來做這件事。 雷軍做這件事背後有一套完整的系統。我們先來解構一下，雷軍的這套打法和它背後的邏輯。 我們分成產品、商業和組織三個方面來拆解。首先說產品。 你覺得雷軍從蘋果的那一套模式裏學到了什麼？他最想做的是從應用商店裏分成收稅這套模式嗎？ 我們都知道，雖然蘋果的收稅模式非常成功，但是其實它最賺錢的還是硬件，還是 iPhone 的收入。所以最開始的時候，硬件是絕對的核心，爲什麼蘋果能賣出這麼多 iPhone？原因很簡單，就是因爲 iPhone 好用。 但是安卓機呢？當時的安卓機大家有用過的應該知道，說難用真的一點不過分。 所以雷軍首先要做的，就是改善安卓機的體驗。這個體驗體現在硬件、軟件、互聯網三個方面。硬件方面，配置上去，性能才能提高，所以小米需要更好的硬件；軟件系統方面，MIUI 爲中國用戶量身打造；互聯網服務方面，MIUI 每週更新一次，把系統本身做成服務，另外，用戶能夠直接通過網絡論壇直接向小米的工程師反饋手機的問題。 這一整套就是雷軍說的「鐵人三項」：硬件、軟件、互聯網。就是靠這個，小米在環境變化的時候，抓住了這波機會，把手機產品本身做好了。 再說商業層面。我們先來看一組對比。2012 年，小米發佈的 Mi2 和 HTC 旗艦機的配置幾乎相同，小米在處理器和電池容量上還略好一些，但是Mi2的售價是 1999元， 而HTC的定價是多少呢？3999元，整整貴了一倍。 這就是小米當時的殺手鐗——性價比。 但是爲什麼它能把高配置的手機價格壓到 2000 元以下？原因是小米成功砍掉了兩塊成本。 第一塊成本是銷售渠道。大家知道，小米一開始是純線上銷售，只做電商。雷軍在電商方面是有很多經驗的，當年卓越網就是雷軍一手創辦的。通過電商銷售，就省下了線下零售渠道的成本。 第二個是品牌市場成本。在當年，業內人都知道，小米幾乎沒什麼市場費用，完全通過互聯網來發聲。小米內部說，最開始的時候，他們每年的市場預算只有幾百萬，也就是別人拍一個廣告片的價格。正是因爲資源所限，迫不得已，小米才用上了互聯網和社交媒體的方式，去做口碑的突圍。 舉個例子，社交網絡，當時雷軍自己對微博的運營非常上心，開完發佈會，下臺第一件事，就是拿起手機發微博。 最後我們再說組織層面上，分兩塊，一塊是組織內的人。前面我們說，從產品到商業，雷軍其實已經想得很清楚了，他唯一需要的就是有人來幫他做。做的事情，還是那三個詞，軟件、硬件、互聯網。所以，做軟件，他從金山和微軟挖人，硬件從摩托羅拉挖人，互聯網從谷歌挖人。當時剛好是谷歌要退出中國，摩托羅拉全球敗退，雷軍很好地抓住了這些時機，找到了他需要的人才。 能找到這些人才，本身也是雷軍自己忽悠、挖人的能力強。業界有傳言說，雷軍挖人，不是靠開天價工資，靠的其實是讓他們知道，這是他們一生不能錯過的機遇。就是因爲雷軍自己想清楚了，所以這裏他才能讓一大羣從成功上市公司出來的高管跟着他幹。 這是組織內部的人才，那麼外部呢？雷軍需要一個能夠支撐他投身硬件產業的外部網絡。這裏我們說兩個重要的條件。第一個是供應鏈。當時全球智能手機的供應鏈已經有了雛形，很多廠商用的都是谷歌的安卓系統加上高通的芯片，然後三星的屏幕、索尼的攝像頭等等，這套成熟的供應鏈體系，降低了智能手機行業的門檻。第二個是中國的製造業基礎。中國有着非常好的手機制造業基礎，依靠中國本地的代工廠，小米能夠迅速鋪開產量。 所以，無論是公司內部的員工結構還是外部的供應鏈體系，小米都有一個思路非常清晰的系統。 那麼分析完這三點，我們來看看小米依靠這套打法的成績如何？我們來看下數據：2014 年出貨量 6500 萬臺，成爲全國第一。 雷軍一戰封神，互聯網思維大行其道。結果就是，屬於「中華酷聯」的手機時代結束了。一個新的智能手機時代開始了。這個階段，屬於雷軍的互聯網模式。一個從軟件和互聯網行業過來的創業者，用一套全新的思維模式去做一個新的行業，並且大獲全勝。 在我們看來，這是智能手機的第一個階段。這是一個創新模式致勝的階段。2010 年到 2014 年，是中國智能手機行業的「小米時代」。 蘋果和谷歌開創了智能手機時代。在中國，手機行業因此出現了一個大機會。小米就是這一波機會最早的捕捉者。在這個階段，經驗豐富的創業者雷軍，拿着一整套互聯網打法去做智能手機，在不到五年時間內，成就了一家市值百億美金公司。 不過，就像歷史上無數次預演的那樣，一旦一個產業被開啓，在巨大的紅利效應驅使下，它一定向前發展，而不會停留在原地。商業英雄們會先後進入，既學習先行者的經驗，也挑戰領先者的地位。
崛起的 OV 時間推移到了2015 年。 前一年，小米成爲中國智能手機出貨量第一之後，它爲 2015 年定下的目標是 8000 萬～1 億臺。不過，當這一年結束時，小米公佈自己的銷量是 7000 萬臺。遠沒有達到預期。 大家可能都看過雷軍「Are you OK？」的鬼畜，2015 年小米年會的時候，雷軍是這麼調侃自己的：「說實話，我不 OK，過去的一年我們實在過得太不容易了。」他還說，小米接下來要「補課」。 那麼究竟爲什麼「不容易」？又要補什麼課呢？簡單來回答就是：小米的模式已經觸達了邊界。小米的打法只適用於有着高度互聯網水平的一二線城市，這些地區從社交網絡到電商市場都相對成熟，屬於社交和電商都已經廝殺過的戰場。相比之下，我們今天所說的下沉市場，在當時跟一二線城市仍然存在着信息不對稱，電商滲透率也不高。小米的打法碰壁，這才陷入了增長困難。 與此同時，其他的手機廠商，也都學會了小米的打法。他們共同定義了一個詞語叫作「互聯網手機」，而且友商之間的廝殺，非常慘烈。 大家看到，環境已經發生了變化，環境的變化中，反而隱藏着一波新的機會：誰來爲哪些北上廣之外的、還不習慣從網上買手機的用戶提供便宜的智能手機？誰能夠率先抵達這些用戶，誰就會成爲贏家。 結果就是，這一年智能手機行業的明星是兩家誰也沒想到的公司：OPPO 和 vivo。 這是兩家低調的中國公司。而且，它們的做法看上去跟小米完全不同。小米強調直接通過電子商務的銷售渠道來把手機賣給用戶；而 OPPO 和 vivo 則有龐大的線下分銷網絡。 小米幾乎沒有市場營銷費用，全靠社交網絡和社區論壇來做營銷；而 OPPO 和 vivo，他們喜歡請流量明星來拍精美的廣告片，還會在電視黃金時段播放。 當小米手中的時代紅利耗盡了之後，市場就變成了 OV 的主場。在小米不熟悉的地方，還有着非常廣闊的天地，等着新的玩家去「大有作爲」。 今天回過頭去看，OV 的崛起，標誌着智能手機行業演進到了第二個階段——渠道致勝階段。 OPPO 和 vivo 這兩家公司的創始人，都出自於大神步步高創始人段永平的門下。從步步高的學習機、遊戲機開始，整個步步高系，最擅長的就是：做出差異化產品，然後通過強大的渠道能力和營銷能力，把產品賣到其他廠商非常難抵達的用戶手中。 他們是怎麼做的呢？ 首先是銷售渠道。大家都知道，中國的商業，其實有着一層一層平行的市場，每一層有每一層的特點，比如一二線城市、三四線城市、鄉村小鎮等，各有各的市場特徵。玩家只有搞懂這塊市場的特徵，纔有可能佔據這個市場。 步步高背景的這兩家公司，出於歷史原因，非常熟悉中國數碼產品的銷售渠道，他們在線下鋪設了大量的門店，尤其在三四線城市。全國具體有多少家 OV 的門店？我們能查到的官方數據是，巔峯時期，每家至少有 25 萬個門店。 第二，是營銷手段。OV 非常重注傳統媒體宣傳渠道，包括報紙雜誌、電視（尤其綜藝節目）和線下廣告位。這些渠道距離下沉市場的消費者更近，因此效果也更好。 最後是產品的差異化。OV 在當時已經開始主推手機在自拍、充電、音樂等功能上的優勢，這些都是在產品上找到的突破口。 對用戶來說，做選擇也非常明確。而同期的小米還在強調手機機身的特殊工藝，這就離用戶的感知太遠了。 在 OV 崛起的這兩年，線下市場受到了各大廠商的重視。當時小米、華爲都開始在線下補課。 小米有自營的小米之家和小米體驗店，在全國開了兩千多家。華爲更爲兇猛，直接與 OV 正面競爭，後來有 OV 門店的地方，基本上也都能看到華爲了。 這時候的小米已經失去了對整個產業節奏的掌控。不過，在另一方面，在手機業務被華爲、OV 捶打的同時，小米抓住了 IoT 的機會，迅速把小米模式複用在其他產業，從手機周邊到百貨商店。當然，這是後話了。 在我們看來，這是中國智能手機產業的第二階段。在這個階段，下沉市場出現機會，在打法上大家開始鋪設線下渠道打信息差，核心玩家開始佈局線下。
華爲的「技術」 進入到 2017 年，新的情況出現了。 以往所有的智能手機廠商，包括移動互聯網公司，面對其實的都是一個不斷有空白、等待去填補的市場。用戶就在那裏，就看你有沒有本事抵達用戶，說服他購買或使用你的產品。 但是到了 2017 年，中國智能手機出貨量首次迎來整體性下滑，那一年出貨量只有 4.91 億臺，比 2016 年減少了超過 12%。 這意味着什麼？這意味着智能手機的市場已經接近飽和，手機廠商進入了存量市場的競爭。 出貨量下滑有幾個原因，一方面，線上線下渠道鋪滿，廠商們已經很難找到高速增長的市場。另一方面，手機越做越好，產品更耐用了，換機率也隨之下降了。 這時候，智能手機市場的競爭已經完全變樣了，小米、OV 此時此刻在打的仗，其實與 2017 年之前完全不一樣。 2015 年之前，小米發現了智能手機市場的空白，用一套新的打法和新的模式橫空出世；2017 年之前，OPPO 和 vivo 教育了大家，下沉市場非常重要。受到競爭和增長的驅動，有實力的廠商包括小米、包括華爲，都紛紛開始在線下跑馬圈地。 但是到了 2017 年，市場進入了存量市場，致勝點就變成了硬拼產品和技術的時候。 精明的商業模式和與之相配的打法，還在牌桌上的玩家都學會了；通過渠道和營銷做下沉，仍然在牌桌上的玩家們也都已經做到了。 這時候，長期戰略的作用開始凸顯了。時代紅利的接力棒，傳到了另外一家中國公司——華爲的手中。 華爲長期對技術的投入，集中資源、飽和攻擊的戰略打法，以及勢必拿下智能手機的決心，讓華爲在這個階段取得了領先的優勢。 我們先看一下華爲在智能手機市場上做了哪些事。 今天大家印象最深的華爲手機，是 Mate 系列和 P 系列，這兩條產品線早期口碑都很一般，很多人不看好華爲。但是，所有人都忽略了一點，那就是華爲的學習速度。今天我們看到，在高端市場，華爲已經成爲了最有競爭力的中國品牌。 華爲爲什麼能做到這一點？一個原因是，華爲長期以來在研發上投入的成果。 我曾問過任正非，全世界也很罕見能有一家公司，同時能做好 To B 的產品和 To C 的產品，華爲是怎麼做到的？任正非的回答是，華爲只不過是把在做 To B 產品過程中積累下來的一些技術，用到了自己的消費者終端產品上。 從整個公司層面來說，2018 年華爲在研發上投入 1015 億元，研發人員 8 萬多。相比之下，小米的研發投入是 58 億元，研發團隊 3700 人，20 多倍的差距。 另一個原因是，華爲由戰略決定的打法。 2011 年，在華爲著名的「三亞會議」上，任正非做出戰略調整，宣佈華爲正式開啓消費者終端業務。終端成爲華爲三條最重要的業務線之一。華爲開始對智能手機，投入公司級別的資源。 什麼是公司級別的資源？任正非經常講，要使用「範弗裏特彈藥量」。「範弗利特彈藥量」是一個軍事術語，指的是：不計成本地投入大量彈藥，壓制對手，在對手組織起防禦之前，就完成毀滅性的打擊。所以任正非的意思是，華爲要集中所有炮火，攻擊一處城牆，要採用「飽和攻擊」的策略。 當華爲把這種打法用到智能手機行業上時，整個行業都見識到了這家老牌公司的威力。2014年華爲在全球市場上的手機出貨量只有0.73億部，到了2018年，到了2.06億部，有機構預測，在今年，華爲將超過蘋果，成爲全球出貨量第二。 華爲的成功是中國智能手機產業的第三個階段——技術和產品致勝階段。這個階段，市場進入存量市場，行業開始變成零和遊戲，在打法上大家開始硬拼技術和產品，核心玩家開始加大研發投入。
戰略的邊界以上這些，就是智能手機行業在中國演進的三個階段。從中我們能收穫些什麼呢？ 第一，這三個階段分別有三種不同的引擎在驅動着它，包括小米的模式驅動、OV 的渠道驅動，以及華爲的技術驅動。 當然，對於這個產業而言，它的演化還沒結束。但我想說的是，這三個階段，其實不僅在這個產業，在很多產業，都會出現。 你可以自己想下，你所在的產業，現在是哪個階段？是模式致勝的輕騎兵階段，是渠道下沉階段，還是已經到了比拼硬氣功的階段？ 第二點啓發，是戰略的適用性和戰略邊界的重要性。 大家會發現，沒有哪一家的戰略和打法能夠一直正確，包打天下，它總是需要不斷調整的，這是因爲戰略和打法總有它自己的邊界。 小米的互聯網模式，在一二線市場階段性飽和的時候，觸達了邊界，小米必須去開線下店；OPPO、vivo 線下的跑馬圈地，在產業進入存量市場的時候，觸達了邊界；華爲重兵投入、大軍壓境的打法，在今天的國際形勢下，卻被迫不得不擠在中國這一塊市場，對它而言，這也是邊界。 所以說，沒有哪一個戰略是萬金油，它們都在一定的時間和空間裏受到限制。 在整個產業演進的過程中，直到今天還能坐在牌桌上的玩家，其實都懂得一個道理，那就是不要驕傲到不屑於學習，也不要謙卑到失去自我。不管是小米、OV 還是華爲，其實都在彼此學習，同時也在不斷探索自我的優勢。 當下這個時期，就是小米、OV 向華爲學習，囤兵囤糧，比技術、比產品的階段。 當所有廠商都在攻堅技術，都在加大研發投入，手機產品本身發生了什麼變化？ 不知道你是不是經常看手機發佈會，如果你經常看，可能會發現，發佈會現在好像越來越無聊了。 以前的手機發佈會，廠商們都在講語音助手，都在講新增了什麼激動人心的功能，哪怕是相機，多了個人像模式，也是讓人眼前一亮的。但是最近這段時間呢？廠商們追求的技術，最後變成了相機多少多少像素，拍慢鏡頭多少多少赫茲，這種技術的探索其實正在陷入一種死衚衕。 所以說，第三階段的探索，或許正在進入一種「技術迷茫期」。在技術迷茫期，華爲的集中火力死磕技術的打法，也會遇到挑戰。 那麼，在這個階段，手機行業會發生怎樣的變化呢？或者說，在經歷了模式、渠道和技術三輪競爭之後，智能手機下一階段的制勝點會變成什麼？與之相匹配的打法又會是什麼？ 從目前來看，我們認爲，在技術迷茫期發生的，一個可能的變化是，競爭開始從爭奪新用戶轉向到留住老用戶。 我們可以以蘋果爲例，看看它是怎麼做的。蘋果一方面是建立一個硬件生態，實現手機、電腦、平板、手錶和耳機之間的協同。另一方面，蘋果圍繞自己的硬件生態去提供更好的服務和內容，比如蘋果在着力打造的音樂、電影、新聞閱讀服務。
這兩年大家總是說，iPhone 賣得不行了，蘋果手機的營收下降了，但從這個表上能看到，蘋果的收入正在變得多元化，iPhone 之外，服務、可穿戴設備的收入佔比正在增加。 這只是一種可能。我們不能排除，未來會有足以改變戰局的打法出現。這些都可能會影響產業下一步的演進。可以確定的是，接下來的十年裏，我們一定會看到不一樣的東西。 當然，不論這個行業接下來會出現怎樣的創新，一定不要忘記我們剛剛說過的這一句話：不要驕傲到不屑於抄襲，也不要謙卑地失去自我。