引言
《淺薄》這本探討互聯網對思維影響的書裏，有一個核心觀點：人們接收信息的載體會塑造大腦神經元的聯接方式，從而改變人們思考的模式。
語言作爲信息傳播的重要媒介，亦是如此。它不僅是表達工具，還會塑造你看待世界的方式。
在互聯網時代，存在着許多以煽動性爲目的的觀點文章。如果長期習慣、並順應這種缺乏嚴謹論證的語境，可能也會導致你傾向於情緒化地作出主觀評價，而無法找到問題的癥結所在。
有意識地強化自己的批判性思維，有利於抵抗這種“簡單粗暴”的觀點式文章的侵蝕。
批判性思維固然是好，但在學習L先生智識營第三課之前，我只是從字面上淺顯地理解——批判性思維，就是對任何事情先提出質疑。
這個“粗暴”的理解或許在看營銷號的文章「暫時有效」，但如果跟同事討論或跟朋友交流，總是用一種“挑刺”的語氣質疑別人，卻容易變成“對話終結者”。
大多數人不喜歡跟只會「挑問題」的人相處，當「批判」方式不對，就變成「擡槓」——對討論結果沒有幫助，只有無謂的爭吵。
這也是自己早期對批判性思維最大的誤解——爲了「批判」而批判，顯得自己特別與衆不同、獨立思考的一種自我炫耀。
而通過學習L先生「元認知：批判性思維」的這堂課，我也開始意識到批判只是手段，最終目的是爲了達成雙方的「共識」——全面拓寬自己思考，更高維度的新觀點。
因此，今天的課程學習心得，也從三個角度進行探討，如何借用兩個認知篩工具實現：
1. 如何獨立思考，客觀審視互聯網各種信息。
發揮批判性思維的最基礎作用，避免變成被輿論裹挾和操控的工具。
2. 有效地提升自己論證的嚴謹性。
避免自己被同化成情緒化主導思考的人，並學會吸收不同角度的信息。
3. 讓溝通、探討更有效，提升職場專業素養。
不要讓無效的爭吵變成工作的主題，更主動地讓雙方達成解決問題的共識。
「思維圖」
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一、認知篩：5W1H
這個認知篩非常簡單，就是通過what、why、who、where、when、how五個維度，對信息進行拆解和一一對應分析。操作簡單，合適在以下場景快速應用：
1. 看一篇文章時，其呈現的內容有哪些需進一步考證。
2. 討論工作時，對方展示的信息是否足以支撐接下來的決策是正確的。
WHAT：分清事實與觀點
事實和觀點最大的區別就在於前者是客觀，後者是主觀。但並不要因爲看到“客觀”就認爲事實就一定比觀點更好。
兩者同樣重要。只是呈現事實不一定有意義，尤其是在數據分析上，如果只是羅列一堆數據沒有分析而推論觀點，數據就無法發揮作用。
區分兩者的意義並不是找出孰優孰劣，而是幫助我們判斷接下來如何解讀這個信息。
對於客觀事實，可信度可能更高，可以省下去考證的工作（只是可能，因爲事實的呈現形式也會影響可信度，具體在“HOW”會分析）。
如果是觀點的話，就要停下來細想，是怎麼推導出來的，合理嗎（即“WHY”）？如果對一個觀點沒有任何一絲存疑，直接全盤接受，就很容易讓自己的“大腦”變得越來越懶。
WHY：論證的重要性
區分了事實和觀點後，接下來就可以對觀點提出“WHY”，即爲什麼會有這個觀點，論證的方法有很多，其中課程重點提及了三種：
1. 個例是否能作爲證明？
世間總能找出不同對立面的個例（個案或案例）。
當你看到一篇文章只通過若干個例就得出結論，那就要警惕這篇文章的質量了。
當你在會議室闡述自己的觀點時，只用個例作爲支撐，可能很快就被其它個例反駁，然後你再用個例反駁，最後就是各說各話。
但個例並不代表它就不能用於討論之中，以A、B兩人討論爲例，可以這麼釐清個例對觀點的支撐作用：
首先，個例只能用於說明，不能用於論證。
當觀點確定爲真，可以使用個例作爲說明。個例的作用是讓抽象的觀點更加具體化，方便大家理解。當A提出“倖存者理論”時，舉了一個他工作的例子，此時就是說明。
當觀點未明確爲真，就不能用個例來論證，因爲個例不能作爲論據。當A用了個例作爲論據，B反駁時，應該直接針對其論點和論證過程來探討。如果針對個例就會出現上面說的，互相舉反例說到天亮都結束不了。
而往往在工作中，沒有結論的會議討論是最讓人煩的。
其次，個例只能用於類比，不能推及整體。
用作類比也有一個前提，即兩者的成立條件是一致的。這一點很關鍵，可以幫你判斷許多“詭辯”。
例如領導A讓員工B要接手一項難度很高工作，但並不是他職責範圍內。領導A用了一個類比，說如果是大老闆分配了難度很高的工作給他，他也得接受，同理，員工B也得接受。
咋聽下來，似乎有理，但實際上大老闆分配的工作和領導A分配的工作在難度上是一致的嗎？這就需要去探究了。
同時，用個體來推及整體最常見的例子就是“地域黑”。因爲個體來說明整體的特性往往不成立，是因爲整體還存在許多不同的個例的特點。就像許多純雞湯文會用一個故事來說明大道理，卻忽略了這個大道理成立的前提和適用範圍是極其有限的。
2. 我們可以有態度，但不要摻雜到判斷中。
例如：之前我看舒淇主演的《聶隱娘》，但因爲個人喜歡科幻電影，不喜歡看文藝片，所以沒有太多感觸，但這不代表《聶隱娘》這部文藝電影就不好。
我不喜歡看文藝片——這是我的態度，個人對事物的一種純粹主觀感受；但不代表文藝片不好——這是我的判斷，個人綜合各種因素對事物作出的綜合評價。
但往往我們總是把評價跟判斷混合在一起——我們不喜歡的，就一定是不好的。
這種混合會導致許多討論最後變成無謂的爭吵或是擡槓，並且很難得出結論。因爲態度是無法且沒必要討論的。喜好真的是非常“個人”、“主觀”，無需強制自己隨時妥協、改變。
但判斷是有一套相對客觀的普適標準來決定其價值。這套普適標準是基於許多人的共識積累，甚至形成一套科學的規範。
明確了這點，在工作會議上的討論就會有新的出口，例如討論一個活動做不做，不要僅憑自己的喜好、過去經驗來決定，而是共同找出在現有資源、產品階段，決定這個活動價值的共同標準，然後以此探討活動是否做、如何做，這個會議討論纔有質量。
3. 避免混淆相關性和因果關係。
因爲兩個事物在時間和空間上出現了先後次序，大腦就很容易“誤會”爲兩者是因果關係，其實可能就是巧合，或是有真正的原因隱藏起來沒發現。
這在許多工作決策中經常發現。例如這個月部門的業績不好，剛好業務同事出差次數少，領導就認爲是因爲不夠勤奮，接下來就制定了各種出差考覈指標。但兩者之間的因果關係是否有足夠的數據支撐呢？還是因爲市場推廣疲弱減少了願意預約上門演示的機會？
HOW：信息呈現的形式
正如上文所言，即使是一個事實，都不能絕對判斷爲“真”。因爲很多事實都會被包裝：
1. 只呈現片面的信息，誤導大家的看法。因此在對一篇文章只呈現單方面信息時，可以嘗試去找找有無反面的觀點，進行綜合考慮。
2. 把觀點包裝成事實。漢語博大精深，許多同義詞對不同情緒的調動差異都很大，因此要謹慎一些僞裝成事實的觀點。
WHEN、WHERE、WHO
這三個維度相對比較簡單，可以統一理解爲信息的出處：時效性、來源、提出者。
二、圖爾敏模型
上面的5W1H模型在判斷一篇文章和工作討論時，可以快速應用。接下來的圖爾敏模型會更加深入地探討論證的邏輯。我個人認爲可以適用於：
1. 讓自己思考、表達觀點時更加嚴謹。推導出更具可操作性的結論，而不是錯漏百出或空泛的大道理。
2. 主動地去挖掘對方的隱藏的邏輯，進一步引導討論的節奏，最後達成共識。
第一、當我們說出因爲……所以……時，中間是省略了一個非常複雜推導過程。
因爲即前提，所以即結論。那當我們在做一個決策，思考一個問題時，不要簡單地只是受腦海裏的一句“因爲所以”而支配，而是可以如下圖列出骨架、支撐、反駁、限定。
舉個例子：
在最近一次工作討論中，A說到因爲內容營銷是To B領域最流行的營銷方式，近期部門銷售線索少，所以建議部門增加預算到這項工作中。
那如何讓A的結論更具有說服力呢？
首先，骨架就是因爲……所以……能成立的最核心假設。即A的觀點是建立在“流行的營銷方式，就一定適用本公司產品”這個假設成立基礎上。
其次，反駁就是對骨架可能存在的問題一一駁斥。流行的營銷方式是否對產品特點有要求，是否大公司纔有足夠資源做好？
再次，針對駁斥，支撐進一步論證骨架的合理性。之所以流行是因爲大部分企業已經行之有效了；本公司有一個產品是典型的TO B領域應用……
最後，綜合所有，得出限定範圍，因爲許多假設、理論成立都有應用的範圍。例如要發揮內容營銷的作用，產品必須符合什麼特點，推廣預算需要達到多少。
綜合以上內容，這個例子中，A最後呈現的結論應該就是，以xx產品做測試，投入xxx預算，配合具備xxx能力的人員，來嘗試最新的內容營銷。
第二，主動找出對方隱含的假設，引導達成共識。
找出對方隱含的假設並不是爲了攻擊對方論證的錯誤，而是步步引導雙方能夠在更透明而不是互相猜測的討論環境中，快速找到解決對策。
正如上面的例子，如果A在會議上只是簡單地提出因爲內容營銷流行，所以要做這件事。那麼我們就要主動去挖掘A這個推論的骨架（假設）——“流行的營銷方式，就一定適用本公司產品”。
找到後，如果以“否定爲目標”，就很容易變成用“嘲諷”地語氣指責對方思考不周到。
更有效地解決部門推廣難題，只靠否定和嘲諷別人的想法無法實現的。應該轉化爲“找出共識”的角度來進一步引導A分享觀點——“我不能確定流行的營銷策略就是合適公司的產品，你能否再展開講講，這個營銷策略需要怎麼做才能更好的符合現階段產品的資源限制”。
接下來的討論可能可以延續，或者A也沒想清楚，但起碼大家已經達成了一定共識——“可以做”或“行不通”。
小結
批判性思維還有很多具體的操作方式，本文僅是一篇簡要的課程知識覆盤，難以全部展開；也不是我總結完這篇心得後，就能立馬牢牢掌握，還需要更多時間去訓練。
但我最直接的收穫就是：嚴以律己，寬以待人。
第一，自己尚未掌握全部信息做嚴謹論證時，不要輕易提出絕對性的斷言，說不定就有一個批判性思維高手將我批的體無完膚，哈哈。少一點無意義的評價，也可以讓現在互聯網社會少些戾氣。
第二，討論應該是以達成“共識”，尋找更全面的新觀點爲目的，而不是一味堅持自己的理念說服對方。這可以不僅讓同事關係更和諧，開會吵架很難做到對事對人，真是很傷感情啊。更重要的是，可以提升自己思考的深度，從多角度得出真正解決問題的新觀點。畢竟，解決問題纔是目的，而不是說服別人。
附錄
1. 說明
思維圖內容是學習【L先生說智識營】課程，並結合自己工作生活做的心得筆記。
並不是完整全部復刻課程，有興趣瞭解全部內容的朋友可以自行去上課哦~
2. 思維圖示
建議電腦端打開，手機端可能被壓縮不清晰。
