作者: 沃爾特·艾薩克森 評分: 9.6 閱讀時間: 2020年2.7 - 2.15日
“Your time is limited,
so don’t waste it living someone else’s life.
Don’t be trapped by dogma
—which is living with the results of other people’s thinking.
Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice.
And most important, have the courage to
follow your heart and intuition.”
- Steve Jobs
本文是《史蒂夫·喬布斯傳》書評的第二部分, 主要涉及喬布斯的個人簡介, 家庭情況以及其重返蘋果後的重新締造蘋果帝國的內容, 將摘錄大量書中經典內容以及精美圖片, 需要較長閱讀時間。以下爲第一部分內容:
《史蒂夫·喬布斯傳》(I) 沃爾特·艾薩克森 評分: 9.6
1
Steve Jobs
史蒂夫·喬布斯 (Steve Paul Jobs, 1955年2月24日 - 2011年10月5日), 出生於美國加州舊金山, 信仰佛教, 養父母爲保羅·喬布斯（Paul Jobs）和克拉拉·喬布斯（Clara Jobs）, 生父母爲敘利亞移民阿卜杜法塔赫·約翰·錢德里（Abdulfattah John Jandali）和安妮·辛普森（Joanne Simpson）。
喬布斯出生兩年後，其親生父母又育有一女，即喬布斯的胞妹，名叫莫娜·辛普森（Mona Simpson），成年後成爲了作家，在1998年出版的圖書《好人》（A Regular Guy）中將史蒂夫作爲其主人公的原型。
1978年5月17日，喬布斯女友克里斯安·布倫南（Chris-Ann Brennan）爲他生 下女兒麗莎·布倫南－喬布斯（Lisa Brennan-Jobs）。
2000年，麗莎畢業於哈佛大學（Harvard University），是一名雜誌專欄作家。喬布斯開始並不承認麗莎是自己的親生女兒，但後來承認了自己與麗莎的父女關係。
喬布斯與妻子勞倫·鮑威爾（Laurene Powell）相逢於斯坦福大學，1991年3月18日，喬布斯和勞倫娜在約塞米蒂國家公園舉行了傳統的佛教婚禮，與夫人同爲素食主義者。此後喬布斯與勞倫育有兩個女兒，一個兒子。Reed Paul，Erin Sienna和Eve。
2011年10月5日，史蒂夫·喬布斯因患胰腺神經內分泌腫瘤病逝，享年56歲。
和最優秀的人一起工作
喬布斯認爲，一個創業公司的前十個員工決定了這個公司的水平，因爲每個人都要能負擔公司十分之一的工作。
他也常用甲殼蟲樂隊做比喻團隊的力量：沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩個、三個、四個人來完成。爲了把事請辦好，工作不能僅僅由一個人完成，必須找到能力非凡的人來合作。最終把個體互動產生的力量彙總，這樣整體的力量就會遠遠大於個體的力量的總和。
1976年，時年21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼艾克成立了蘋果電腦公司
1985年，喬布斯獲得了由里根總統授予的國家級技術勳章
1997年成爲《時代週刊》的封面人物
2007年，史蒂夫·喬布斯被《財富》雜誌評爲了年度最偉大商人
2009年被財富雜誌評選爲這十年美國最佳CEO，同年當選時代週刊年度風雲人物之一
2
家庭
保羅·喬布斯（Paul Jobs）
保羅·喬布斯（Paul Jobs）
生父阿卜杜法塔赫·約翰·錢德里（Abdulfattah John Jandali）
錢德里描述他曾經經營過的餐館，強調說曾經有些很不錯，比現在薩克拉門託的這個要漂亮。他有點兒激動地說，真希望她能看到他在聖何塞北部經營的那個地中海餐廳。“那個地方真棒，”他說，“所有科技界的成功人士都會去那兒，甚至包括史蒂夫·喬布斯。”辛普森驚呆了。“是真的，他來過，而且他很友善，小費給得很多。”她爸爸接着說。莫娜強忍着沒有脫口而出——史蒂夫·喬布斯是你兒子！
Abdulfattah John Jandali
勞倫·鮑威爾 Laurene Powell
勞倫娜·鮑威爾·喬布斯，Laurene Powell Jobs，1964年出生，史蒂夫·喬布斯的妻子。曾在高盛當過固定收益品種交易策略分析師。她是公益組織愛默生基金會的創始人和主席。勞倫娜被稱爲喬布斯的“靈魂伴侶”。
喬布斯的愛情就像他的性格一樣：自私，但絕對忠於自我，當然每一段愛情都讓他更成熟一些。他很坦誠的告訴了世人這些故事。這已經超過很多人了。
那時喬布斯應邀去斯坦福大學講課。在講臺下面，他一下子看到了這名美女大學生，她叫勞倫·鮑威爾。講課結束後喬布斯就迫不及待地要認識勞倫，並且當天就約她去喫飯。
勞倫欣然受邀，在一家餐廳裏他們呆了四個小時，然後就這樣，他們宣佈在一起了。
喬布斯對藝術和美學的追求甚至體現在了他的婚禮。婚禮很特殊，是在優勝美地國家公園的Ahwahnee Hotel進行。
喬布斯和勞倫在婚禮上, 中間是喬布斯的第一個孩子Lisa
1991年3月18日，36歲的史蒂夫·保羅·喬布斯和27歲的勞倫·鮑威爾在優勝美地國家公園的阿瓦尼酒店（Ahwahnee Lodge）舉行了婚禮。阿瓦尼是由石頭、水泥和木頭堆砌的建築，設計風格混合了裝飾藝術（Art Deco）、工藝美術運動（Art & Crafts Movement）的影響以及公園管理方對巨大的石頭壁爐的熱愛。它最大的特點就是風景優美。透過直通天花板的巨大落地窗，可以看到半月石山（Half Dome）和優勝美地瀑布（Yosemite Falls）。
婚禮蛋糕是優山美地山谷盡頭半月石山的形狀。
儀式在陽光廳進行，外面大雪紛飛，冰川觀景點（Glacier Point）在遠處隱約可見。儀式由喬布斯的禪宗師父乙川弘文主持。乙川揮杖敲鑼，燃香誦經，大多數客人都難以理解。
禪宗師父乙川弘文主持
結婚20週年的時候，喬布斯寫給妻子勞倫的一段話讓人感人至深：
"20年前我們相知不多。我們跟着感覺走，你讓我着迷得飛上了天。當我們在阿瓦尼舉行婚禮時天在下雪。很多年過去了，有了孩子們，有美好的時候，有艱難的時候，但從來沒有過糟糕的時候。我們的愛和尊敬經歷了時間的考驗而且與日俱增。我們一起經歷了那麼多，現在我們回到20年前開始的地方——老了，也更有智慧了——我們的臉上和心上都有了皺紋。我們現在瞭解了很多生活的歡樂、痛苦、祕密和奇蹟，我們依然在一起。我的雙腳從未落回地面。
喬布斯家人
讀完一段，他已經泣不成聲。哭過之後，他說他給每個孩子都做了一套照片。“我想他們可能願意看到我也曾經年輕過。”
3
書中經典語錄
1
重返蘋果
1995年聖誕節，在夏威夷的康娜度假村休假時，喬布斯跟他的朋友，甲骨文強勢的董事長拉里·埃利森在海灘散步。他們討論收購蘋果，然後讓喬布斯回去重掌大局。埃利森說他可以安排30億美元的融資。“我會買下蘋果，你作爲CEO會立即獲得25%的股份，我們可以重現它過去的輝煌。”但是喬布斯卻表示反對。“我認定我不是那種能做惡意收購的人，”他解釋說，“如果他們請我回去，那就不一樣了。”
當喬布斯走進會議室，看到邁克·馬庫拉那一刻，場面很是動情。馬庫拉曾經是他的導師，就像他的父親一樣，但自從他1985年站在斯卡利一邊之後，他們就再也沒講過話。喬布斯走過去跟他握手。然後，喬布斯在沒有泰瓦尼安和其他任何後援的情況下，自己作了NeXT演示。最終，整個董事會被完全征服了。
蓋茨知道這次交易註定會使喬布斯重掌大權。“但這就是命運無常，”他說，“他們最後買來的是一個大多數人認爲做不好CEO的人，因爲他對此沒什麼經驗，但他是個才華橫溢的傢伙，有出色的設計品位和技術品位。他適當地掩飾了瘋狂，就被任命爲臨時CEO了。”
“你很少能見到一個藝術家在三四十歲時還能有令人驚歎的作品。”喬布斯即將30歲的時候這樣說。
當喬布斯堅持說他的動機不是錢時，埃利森可能感到迷惑不解。但那的確部分屬實。他既沒有埃利森那種惹人注目的消費需求，也沒有比爾·蓋茨那種投身慈善事業的內在衝動，亦沒有那種想看看自己在《福布斯》排行榜上能爬多高的競爭意識。在他那自負和個人動力的驅使下，他要通過創造足以令世人敬畏的傳奇來獲得滿足。這實際上包括兩個方面：製造不斷革新不斷變化的偉大產品，以及建立一家有持久生命力的公司。他希望跟埃德溫·蘭德、比爾·休利特和戴維·帕卡德這些人一起在萬神殿佔據一席之地，甚至比他們還要高一級。要實現這些，最好的方式就是回到蘋果，奪回他的王朝。
阿梅里奧囉唆了兩個多小時，最後終於把所有人都等着爲之歡呼的人請上了臺。“喬布斯大步跨上舞臺，自信而有型，魅力四射，跟阿梅里奧的笨手笨腳形成了鮮明對照。”卡爾頓寫道，“即使是貓王歸來也不會引起比這更大的轟動。”觀衆紛紛起立，震耳欲聾的掌聲持續了超過一分鐘。雜亂無章的十年就此終結。最後，他揮手請大家安靜，直入主題。“我們要再創輝煌。”他說，“Mac十年來沒有什麼進步，所以Windows趕上來了。我們必須拿出一個更好的操作系統。”
他很鄙視用手寫筆在屏幕上寫字的想法。“上帝給了我們十支手寫筆，”他會揮舞着他的手指說，“我們不要再多發明一個了。”再加上，喬布斯把牛頓看做是約翰·斯卡利的主要發明，是斯卡利最喜愛的項目。僅這一點，就足以讓它在喬布斯的眼裏永無出頭之日。
伍拉德對當時的董事講述了他對形勢的判斷。“如果我們繼續讓吉爾擔任CEO，我想只有10%的機會可以避免破產，”他說，“如果我們解僱他並說服史蒂夫接任，我們有60%的機會生存下去。如果我們解僱吉爾，史蒂夫不來，必須找一個新的CEO，那我們有40%的機會倖存。”
那麼，他在接管蘋果這件事情上猶豫不決的真正原因是什麼？儘管他非常固執並且永遠有強烈的控制慾，但是當他對某件事感覺不確定時，他也會遲疑並有所保留。
這種處事態度的部分源起，是他傾向於認爲所有事都是非黑即白的。一個人不是英雄就是蠢材，一個產品不是奇蹟就是垃圾。但是他可能會對更加複雜、不清晰或差別不明顯的事情表現出困惑：結婚、買沙發，抑或是承諾經營一家公司。另外，他也不想做註定失敗的事情。“我想史蒂夫是想評估一下蘋果是否可以被挽救。”弗雷德·安德森說。
這樣，自從整整12年前7月4日那個週末喪失大權後，喬布斯重新登上了蘋果的舞臺。
那天他一登上舞臺——穿着短褲、運動鞋和他標誌性的黑色高領衫——就開始努力讓他熱愛的這家公司重煥活力。“好了，告訴我這個地方出了什麼問題。”他說。下面有人竊竊私語，喬布斯打斷了他們。“是產品出了問題！”他回答，“那麼產品出了什麼問題？”下面又有些人嘗試回答，喬布斯給出了正確答案。“產品糟透了！”他嚷道，“它們不再性感了！”
第二天，經過與董事會磋商，伍拉德給喬布斯打電話。“我們準備批准這項計劃，”他說，“但是一些董事會成員並不喜歡它。我們感覺好像你在拿槍頂着我們的腦袋。”最高層員工的期權被重新定價爲13.25美元（喬布斯一份期權也沒有），這是阿梅里奧被解僱當天的股票價格。
本應宣告勝利並感謝董事會，喬布斯卻繼續不滿於必須向一個自己並不敬佩的董事會彙報。“停車吧，這樣下去不行。”他告訴伍拉德，“這家公司岌岌可危，我沒時間哄董事會開心，所以我需要你們全都辭職。要不然我就辭職，下週一不回來上班了。”只有一個人可以留下，他說，就是伍拉德。
董事會大部分成員都大喫一驚。喬布斯還沒承諾回來全職工作或是承擔比“顧問”更多的角色，居然就覺得自己有權逼迫他們離開。然而，殘酷的現實是，他的確有這個權力。他們無法忍受喬布斯憤然離開，況且，繼續做蘋果董事會成員的前景當時對他們來說也不是那麼誘人了。“在他們經歷了那一切後，大多數人都很高興解脫出來。”伍拉德回憶說。
喬布斯雄心勃勃地想建立一家可以長盛不衰的公司，他問馬庫拉如何實現。馬庫拉回答說，長盛不衰的公司都知道如何重塑自我。馬庫拉說，“你必須重塑公司，做點兒其他東西，比如其他消費品或電子設備。你必須化蛹成蝶，完成徹底的蛻變。”喬布斯沒多說，但是他同意這個觀點。
想到這件事就會讓我哽咽，真的讓我哽咽。顯然，李還是那麼愛蘋果。他不愧是最棒的廣告人。當時他已經10年沒有比過稿了。可他來了，他把他的心都掏出來了，因爲他和我們一樣愛蘋果。是他和他的團隊帶來了這個無與倫比的創意——“非同凡想”，比其他人的要好上10倍。我激動得說不出話來，現在一想到這個我還是忍不住流淚：
喬布斯一如既往地要求嚴格。當克勞的團隊飛過去給他看一個版本的廣告詞時，喬布斯衝着年輕的廣告撰稿人爆發了。“這是狗屎！”他咆哮着，“這是廣告公司製造出來的垃圾，我恨它！”這是那位年輕的撰稿人第一次見喬布斯，他站在那兒啞口無言。後來他再也沒有回去。
致瘋狂的人。他們特立獨行。他們桀驁不馴。他們惹是生非。他們格格不入。他們用與衆不同的眼光看待事物。他們不喜歡墨守成規。他們也不願安於現狀。你可以認同他們，反對他們，頌揚或是詆譭他們。但唯獨不能漠視他們。因爲他們改變了尋常事物。他們推動人類向前邁進。或許他們是別人眼裏的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因爲只有那些瘋狂到以爲自己能夠改變世界的人……才能真正改變世界。
Think Different (1997)
極少有其他公司或領導者——可能根本沒有——敢於把他們的品牌跟甘地、愛因斯坦、馬丁·路德·金、畢加索聯繫在一起，而且大獲成功。喬布斯能夠鼓勵人們定義自己——作爲反企業的、富有創造性的、敢於創新的叛逆者——而且只通過使用什麼電腦就實現了這種定義。
1997年9月16日，喬布斯宣佈他將接手這個職務，臨時CEO這一名稱也被縮寫成了iCEO。他的承諾顯得沒什麼把握：不領薪水，也不籤合同。但是他的行動卻沒有絲毫躊躇。他掌管一切，唯我獨尊。
很艱苦，非常艱苦，那是我一生中最糟糕的一段時間。我的家庭生活剛剛開始。我還有皮克斯公司。我早上7點上班，晚上9點回家，孩子們都已經睡了。我不能說話，是真的不能，我精疲力竭。我無法跟勞倫說話。我能做的事情只有看半個小時電視，然後就百無聊賴地待着。那差點兒要了我的命。我開着輛黑色的保時捷敞篷車往返於皮克斯和蘋果之間。我開始有腎結石。
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要，”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”
幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。“停！”他在一次大型產品戰略會議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號筆，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續說。在兩列的頂端，他寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處，他寫上“臺式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。“會議室裏鴉雀無聲。”席勒回憶說。
結果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級臺式電腦，他們開發出了Power Macintosh G3；專業級便攜電腦，開發出了PowerBook G3；消費級臺式電腦，後來發展成了iMac；消費級便攜電腦，就是後來的iBook。
這種專注能力拯救了蘋果。在他迴歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人，扭轉了公司的財務狀況。到1997年9月喬布斯成爲臨時CEO時，之前的一個財政年度蘋果已經虧損了10.4億美元。“我們離破產不到90天。”他回憶說。到1998年1月舊金山的Macworld大會上，喬布斯登上了一年前被阿梅里奧毀掉的舞臺。他留着絡腮鬍子，穿着皮夾克，講述着新的產品戰略。
在結束演講時，他第一次使用了後來變成他標誌性結束語的那句話：“噢，還有一件事……”這一次，“還有一件事”就是“考慮利潤”（Think Profit）。當他說出這句話時，觀衆席爆發出了熱烈的掌聲。在經歷了兩年的鉅額虧損後，蘋果終於在該季度贏利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3.09億美元的贏利。喬布斯歸來，蘋果歸來。
2
喬納森·艾弗（Jonathan Ive）
1997年9月，喬布斯重返蘋果公司出任iCEO，他將高管層召集在一起進行動員講話。在聽衆席上有一位細膩又充滿熱情的英國人——喬納森·艾弗（Jonathan Ive），30歲，是蘋果公司設計團隊的主管。大家都叫他喬尼。
Steve and Jonathan
而喬布斯的講話動搖了他辭職的念頭。“我記得非常清楚，史蒂夫宣佈我們的目標不僅僅是賺錢，而是製造出偉大的產品，”艾弗回憶道，“基於這一理念所作出的決策會與從前有本質的不同。”艾弗和喬布斯很快就一拍即合，成爲了他們那個時代最偉大的工業設計搭檔。
喬布斯隨後向我表達了他對喬尼的尊敬：
喬尼給蘋果公司乃至全世界帶來的改變是巨大的。在各方面他都是一個極聰明的人。他懂得商業概念和營銷概念，接受新事物的速度很快。他比其他任何人都更爲理解蘋果公司的核心理念。喬尼是我在公司裏的“精神伴侶”。大多數產品都是我們一起構想出來的，然後我們會再把其他人拉進來，問他們“嘿，你們覺得怎麼樣？”對每一個產品，他既有宏觀見解，又能考慮到細枝末節。他明白，蘋果是一家注重產品的公司。他不僅僅是一個設計師。這也就是爲什麼他向我直接彙報工作。他是整個公司裏除我之外最有運營權力的人。任何人都無權干涉他做什麼或不做什麼。這也是我的意圖。
在艾弗這裏，喬布斯終於找到了“靈魂伴侶”。他要的是真正意義上的簡潔，而不是表面功夫。
有一次，艾弗坐在他的設計工作室裏，表達了他對簡潔的看法：
爲什麼我們認爲簡單就是好？因爲對於一個有形的產品來說，我們喜歡那種控制它們的感覺。如果在複雜中有規律可循，你也可以讓產品聽從於你。簡潔並不僅僅是視覺上的，也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉，而是要挖掘複雜性的深度。要想獲得簡潔，你就必須要挖得足夠深。打個比方，如果你是爲了在產品上不裝螺絲釘，那你最後可能會造出一個極其煩瑣複雜的東西。更好的方式，是更深刻地理解“簡潔”一詞，理解它的每一個部分，以及它是如何製造的。你必須深刻地把握產品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
這就是喬布斯和艾弗所一致認同的基本原則。
除“邦迪藍”之外，艾弗很快就爲iMac設計出了4款看起來非常誘人的新顏色。爲同一款電腦提供5種顏色必定會爲製造、庫存、分銷帶來巨大挑戰。對大多數公司來說，包括曾經的蘋果公司，都會有專門的研究和會議來討論成本和利潤。而喬布斯看到新顏色時非常激動，並馬上召集其他高管到設計工作室。“我們要使用所有這些顏色！”他興奮地對他們說。在衆人離開之後，艾弗驚訝地看着自己的團隊。“在其他公司，作這樣的決定要花上好幾個月，”艾弗回憶道，“史蒂夫只用了半個小時。”
蒂姆·庫克
在和喬布斯工作了3個月之後，蘋果公司的運營主管因爲不堪壓力而辭職。在之後將近一年的時間裏，喬布斯親自負責運營，因爲他認爲來面試的人“都是些在生產製造方面觀念陳舊的傢伙”，他回憶道，他想找一個能夠建立準時制工廠和供應鏈的人，就像邁克爾·戴爾做的那樣。1998年，他遇到了蒂姆·庫克。蒂姆·庫克37歲，彬彬有禮，當時是康柏計算機公司的採購和供應鏈經理。後來，他不僅成爲了蘋果公司的運營經理，又逐漸成爲喬布斯運營蘋果公司不可或缺的幕後搭檔。
Tim Cook and Steve
在蘋果公司，他成了貫徹喬布斯直覺的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多數日子裏，他都在凌晨4點半起牀，收發郵件，然後去健身房運動一個小時，6點剛過就到達辦公室；他在每週日的晚上都要安排電話會議，爲下一週的工作作準備。在一個易怒、暴躁的老闆手下，庫克總是用冷靜的態度以及亞拉巴馬州人特有的那種鎮靜的口音和沉着的目光來控制局面。
到1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。然而到同年9月底，庫克已經把庫存期縮短到6天；下一年的9月，這個數字已經達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。另外，庫克還把製造蘋果計算機的生產週期從4個月壓縮到兩個月。
雖然喬布斯天性獨裁專制，也從不信奉共識，但他卻着力在公司內部營造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會議，喬布斯卻獨獨相反：每週一是高管會議、每週三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。
在喬布斯病休期間，庫克把公司打理得很好。在他的帶領下，蘋果公司個性十足的員工們表現良好，同時，庫克又避免讓自己進入公衆視線。在某種程度上，喬布斯喜歡強勢的人，但是他從未真正讓他人代理自己的工作或分享自己的舞臺。做他的替補很難，出風頭了該死，不出衆也該死。庫克成功避開了這些危險。在發號施令時，他冷靜果斷，但同時，他並不追求別人的注意與喝彩。
2005年秋，喬布斯任命庫克爲蘋果公司的首席運營官。當時他們共同飛往日本，喬布斯並沒有徵詢庫克的意見，直接告訴他說：“我決定讓你擔任首席運營官。”
喬布斯病休後不久，在一次跟分析員的電話會議上，庫克一改淡定的風格，富有煽動性地宣講了爲什麼即使喬布斯不在，蘋果也會繼續高歌猛進：
我們相信，我們在地球上存在的目的就是創造偉大的產品，這一點不會改變。我們一直專注於創新。我們崇尚簡約而不是複雜。我們相信我們需要擁有並控制我們製造的產品背後的重要技術，並只參與那些我們可以作出重大貢獻的市場。我們相信要對成千上萬的項目說不，這樣我們才能真正專注於那些對我們來說確實重要和有意義的少數項目。我們相信團隊間的深度合作和相互啓發，這讓我們用別人沒有的方式進行創新。坦白地說，這家公司的每一個團隊都在不懈地追求完美，我們能誠實地對待自己，承認錯誤，並有勇氣去改變。我認爲，無論是誰在做什麼工作，這些價值已經深深地紮根在這家公司，蘋果將表現非凡。
3
因爲他堅信，蘋果公司的一個巨大優勢就是各類資源的整合，從設計、硬件、軟件，直到內容。他希望公司的所有部門都能夠並行合作。他把這稱爲“深度合作”（deep collaboration）和“並行工程”（concurrent engineering）。所以，一個產品的開發過程並不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最後分銷，相反，這些部門是同時進行工作的。“我們的方針就是開發高度整合的產品，這也意味着我們的生產過程也必須是通過整合和協作完成的。”喬布斯說。
在生活中，大多數情況下，“最佳”和“一般”之間大約相差30%。無論是品質一流的飛機還是最棒的美食，它們也只是比平均水準高30%。但是當我見到沃茲尼亞克時，我認爲他比普通工程師要優秀50倍。很多要開會解決的事在他的腦子裏就能完成了。麥金塔團隊就致力於成爲一個全部是他這樣的一流選手的團隊。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團隊合作。但是我發現，一流選手喜歡和一流選手共事，他們只是不喜歡和三流選手在一起罷了。在皮克斯公司，整個公司的人都是一流選手。當我回到蘋果，我決定也這麼試一下。首先就需要一個協作式的招聘過程。當我們招聘時，即使那個人是要去營銷部門的，我也會讓他和設計部的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特·奧本海默（J. Robert Oppenheimer）視爲榜樣。我知道他在建立原子彈項目小組時的招聘要求。我沒有他那麼優秀，但這是我渴望達到的目標。
招聘的過程是嚴苛的，但是喬布斯能夠慧眼識人。當他們想找人設計新的蘋果操作系統的圖形界面時，喬布斯收到了一個年輕人的郵件，於是就叫他到公司來。面試進展得並不順利，年輕人顯得太緊張。這天晚些時候，喬布斯碰見了他，他正沮喪地坐在大廳裏。年輕人問喬布斯可不可以向他展示一個作品。喬布斯在他身後不以爲然地看着，他看到了一段用Adobe Director製作的視頻：所有圖標都在屏幕的下方排成一排，當年輕人把鼠標停在某一個圖標上時，鼠標就會像放大鏡一樣把那個圖標膨脹變大。“我說，我的天啊，然後當場就僱了他。”喬布斯回憶道。這一界面特徵成爲了蘋果操作系統Mac OS X中一個非常受人喜愛的部分。
Macworld大會上的蘋果愛好者們對這一消息反應熱烈。當喬布斯在展示系統桌面時，鼠標滑過使圖標依次變大，大家爆發出陣陣歡呼。但是，掌聲最熱烈的時刻是他每一次在結尾時的“保留節目”——“哦，還有一件事……”他談了關於他在皮克斯公司和蘋果公司的工作，並表示這種雙重身份是行得通的。“所以我今天很高興地宣佈，我要摘掉‘臨時’這個帽子。”他微笑着說道。人們激動地起立尖叫，就像是看到披頭士樂隊再聚首了一樣。喬布斯咬了咬嘴脣，調整了一下金絲鏡架，換上一副優雅而謙卑的面孔，說：“你們讓我覺得有點兒不好意思了。我每天都和世界上最聰明的人們一起工作，無論是在蘋果還是在皮克斯。但是這些成就是團隊合作的結果。我代表蘋果公司的每一個人，接受你們的感謝。”
當喬布斯說出他開蘋果零售店的設想時，董事會成員並未露出喜悅之情。
埃德·伍拉德當時也對此表示懷疑，“捷威就作過這樣的嘗試，最後失敗了，而戴爾並沒開零售店，通過直銷也取得了成功。”喬布斯沒有把董事會的阻撓放在心上。最後一次討論時，喬布斯已經換掉了董事會中的大部分成員。
喬布斯同意他的觀點：簡約、減少分心的因素，是一家商店成功的關鍵，對於產品來說也是一樣。
週二一大早，約翰遜就來到喬布斯的辦公室，告訴了他那臨時冒出的關於重新組織商店格局的新想法。他早就聽說過他的老闆經常會口不擇言，極力挖苦，這次他纔算是真正領教了。喬布斯爆發了：“你知道這個變化有多大嗎？”他嚷道，“我他媽爲這個商店玩命幹了6個月，你今天才告訴我全部都要改。”然後他突然安靜下來：“我累了，我不知道還能不能從零開始設計一間商店。”
約翰遜無語了，喬布斯也沒有再讓他開口。在開車去模擬商店（大家已經匯合在那裏等着開週二會議）的路上，喬布斯告訴約翰遜，一會兒不要跟他或團隊的任何成員說話。於是這7分鐘的車程裏，兩人一直保持沉默。當他們抵達時，喬布斯已經把剛纔的信息過了一遍。“我知道羅恩是對的。”他回憶道。喬布斯作了這樣一個令約翰遜驚訝的開場白：“羅恩認爲我們錯了。他覺得我們不應該按照產品來劃分區域，而是應該考慮到顧客的活動。”他停頓了一下，繼續說，“你們知道，他是對的。”他說他們將重新設計佈局，即使這樣會把首次展示的時間從原定的1月份再拖延三四個月。“我們只能一次成功。”
他說：“如果你發現有些事做得不對，你不能只是忽略它，然後說‘以後再處理’，這是其他公司的做法。”
Apple Store in Fifth Ave
蘋果位於曼哈頓第五大道上的零售店在2006年開業，這家新開張的店面把喬布斯的很多創意激情集結到了一起：立方體、標誌性的樓梯、玻璃，並且把簡約主義發揮到了極致。約翰遜說：“這是真正的‘喬布斯店’。”每天營業24小時，全年無休，開業第一年的客流量就達到每週5萬人（還記得捷威的客流量嗎？——每週250人），這也證明了喬布斯選址在繁華地段的策略是正確的。喬布斯在2010年自豪地說：“這家店每平方英尺帶來的平均收入比世界上任何一家店都多，而且總收入也比紐約的任何一家店（包括薩克斯百貨和布魯明戴爾百貨）要多——這是實實在在的美元，還不僅僅是每平方英尺的平均收入。”
iPod
每年，喬布斯都會帶着他最有價值的員工進行一次百傑外出集思會。這100名員工是這樣被選出來的：如果你只能帶上100人跳上救生船去開創下一家公司，你會帶上誰？在每一次祕密會議結束時，喬布斯會站在一塊白板前（他非常喜歡白板，因爲白板能讓他完全掌控現場，而且方便討論要點），問大家：“我們下一步應該做的十件事情是什麼？”人們會互相爭論，讓自己的建議能被採納。喬布斯會把這些建議寫下來，然後再刪掉那些他認爲愚蠢的。幾輪辯論下來，整個小組將最終確定前十大“最應該做的事”。喬布斯會把最後七件全部畫掉，然後宣佈：“我們只能做前三件。”
互聯網泡沫的破裂導致其他科技公司減少了對新產品的投入。他回憶說：“當所有人都在削減開支的時候，我們反而決定要在情況低迷時繼續投資。我們主要會投資在研發上面，發明出一些新東西，一旦低潮期過去，我們就已經領先於競爭對手了。”這種投入造就了蘋果公司持續創新最輝煌的十年。
Adobe公司高層斷然拒絕了他，這讓喬布斯備受打擊，他們說：“麥金塔的用戶太少，要單獨爲它做一個軟件不太划算。”喬布斯憤怒了，覺得自己遭到了背叛。
喬布斯永遠都不會原諒Adobe，十年後，他向Adobe發起了一場公開的戰爭——不允許Adobe Flash在iPad上面運行。他得到了一個寶貴的教訓，而這更堅定了他的決心：要對一個系統中的所有關鍵元素實施端到端的控制。他說：“當1999年Adobe背叛了我們之後，我的第一個想法就是，在我們所涉足的領域，必須要同時控制硬件和軟件，否則我們遲早要受制於人。”
這個方案的絕妙之處在於，蘋果是唯一一家提供這種整合方案的公司。微軟做軟件，戴爾和康柏做硬件，索尼生產數字設備，Adobe開發應用程序。但是隻有蘋果把這些整合到了一起。喬布斯在接受《時代》雜誌採訪時說：“我們是唯一一家掌握全部設備的公司——硬件、軟件、操作系統。我們能夠爲用戶體驗負全部的責任。我們能做到其他公司做不到的事情。”
一家創新型的公司不僅僅要做到推陳出新，而且還要在落後時知道如何迎頭追上。
那一年，美國的空白CD銷量達到3.2億張，而美國總人口也只不過2.81億人。這說明，有一些人非常喜歡刻錄CD，但是蘋果卻無法滿足這一人羣的需求。喬布斯告訴《財富》雜誌：“我就像一個笨蛋。我知道我們錯過了，我們必須要努力追上去。”
總有一些值得銘記的會議，不僅是因爲它們標誌了一個歷史性的時刻，而且還明確了領導者的運作方式。2001年4月，在蘋果公司四層的會議室裏就有這樣一個會議，喬布斯確定了iPod的一些基礎問題。在會上，法德爾要向喬布斯講解他的提案，聽衆有魯賓斯坦、席勒、艾弗、傑夫·羅賓，還有營銷總監斯坦·吳（Stan Ng）。
所有的“簡潔”中最爲玄妙的是喬布斯讓同事們大喫一驚的一個決定：iPod上不能有開關鍵。這在之後的大部分蘋果產品中都實現了。開關鍵是沒有必要的，從美學和神學的角度來看，開關讓人不快。如果一段時間不操作，它會自動進入休眠狀態；當你觸摸任意按鍵時，它又會自動“醒來”。
iPod包含着一些非常有意義且不易被丟棄的元素，但是也有一些非常安靜和內斂的部分。它不會搔首弄姿，它是內斂的，但那平滑的耳機又是個瘋狂的創意。這就是我喜歡白色的原因。白色並不僅僅是一種中性的色彩。它既純淨又安靜，醒目、出挑但又不張揚。
最後，喬布斯擡起頭來，看了看那張符號化的圖片，說：“哦，我猜你們喜歡這一張。”他搖了搖頭：“但它沒有展示出產品，人們都不知道這是什麼東西。”文森特提出他們想使用這張圖片，但是會再加上一句廣告詞：“把1000首歌裝進口袋。”這樣就不言自明瞭。喬布斯又往桌子的最右邊看了一眼，最終同意了他們的想法。不出所料，他很快就聲稱這是他的創意——要推出更多符號化的廣告。
2001年10月23日，喬布斯以他那標誌性的產品發佈會隆重推出了iPod。邀請函上開玩笑般地寫着：“提示：這不是一臺Mac。”在描述了產品的技術參數之後，到了揭幕產品的時刻。這一次，喬布斯沒有像往常那樣走到一張桌子前揭開遮布，而是說：“我口袋裏剛好有一個。”他把手伸進牛仔褲口袋，拿出了一個炫目的白色機器：“這絕妙的小機器裏面裝着1000首歌曲，而且剛好能放進我的口袋。”說完他把iPod又放回了口袋，觀衆爆發出熱烈掌聲。
就在列維拿到iPod試用樣品的那天，他正好要與比爾·蓋茨共進晚餐，於是他把樣品拿給他看。列維問：“你看過這個了嗎？”列維描述當天的情景：“蓋茨就像是科幻電影裏的外星人。當外星人看到了一個新奇的物件，就會在自己和這個物體之間建立一條能量通道，這樣就能把所有關於這個物體的信息都灌進大腦。”蓋茨擺弄着iPod的轉盤，試了試所有的按鍵組合，他的眼睛一直盯着屏幕，最後說：“這看起來是個很棒的產品。”然後他停頓了一下，露出疑惑的表情，問道：“這隻能在麥金塔上面用嗎？”
從蘋果公司創立之初，我就意識到，我們的成功是來自知識產權。如果人們可以任意複製或偷取我們的軟件，我們早就破產了。如果知識產權不受到保護，我們也沒有動力再去製作新軟件或設計新產品了。如果沒有了對知識產權的保護，那麼很多創意公司就會消失，或者根本不會出現。其實說到底，道理很簡單：偷竊是不道德的。這樣做會傷害其他人，也有損自己的名譽。
他回憶道：“我從來不會花太多時間去說服人們做對自己有利的事。”
拉克說：“經典的史蒂夫風格就是，他會同意一些事，但永遠不會實現。他會把你設進一個局，然後置之不理。他的表現是病態的，但這點在談判中很有用。他的確是個天才。”
隨着年紀增長，我越發懂得“動機”的重要性。Zune是一個敗筆，因爲微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因爲我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是爲了自己。當你真正爲自己、爲好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。
喬布斯的一個商業原則就是：永遠不要害怕內部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己。”所以，即使iPhone的出現會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。
哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）告訴《連線》雜誌：“如果蘋果繼續依靠這種‘專有制’結構，iPod很可能變成一個小衆產品。”［雖然這個預言沒成真，但不妨礙克里斯坦森是世界上最有預見性、最富洞察力的商業分析師之一。喬布斯深受他的書《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）影響。
The Innovator’s Dilemma
4
馬友友 Yo-Yo MA
有一位古典音樂家，喬布斯既尊敬他的爲人，又欣賞他的藝術造詣，這就是馬友友，一位多才多藝的藝術家，他的人就像他的大提琴曲一樣和藹而深邃。
Yo-Yo Ma
幾年之後，馬友友來到喬布斯的家，坐在客廳裏，拿出了他的1733斯特拉迪瓦里大提琴，演奏了巴赫的曲目。他告訴喬布斯夫婦：“這是我本來希望在你們的婚禮上演奏的曲子。”喬布斯淚流滿面，告訴他：“你的演奏是我聽過的最棒的，有如上帝駕臨，因爲我不相信一個凡人能做到這樣。”在後來的一次拜訪中，他們圍坐在廚房裏，馬友友讓喬布斯的女兒埃琳摸了摸他的大提琴。當喬布斯被確診癌症後，他請求馬友友答應在他的葬禮上演奏。
Prélude
Yo-Yo Ma - Yo-Yo Ma - The Classical Cello Collection
皮克斯
雙方最後商定，迪士尼將用74億美元收購皮克斯的股份，喬布斯也將由此成爲迪士尼最大的個人股東，擁有迪士尼近7%的股份；相比之下，艾斯納所擁有的股份僅爲1.7%，羅伊·迪士尼的股份爲1%。迪士尼動畫將歸屬皮克斯，由拉塞特和卡特穆爾運營。
卡特穆爾也同意了。三人擁抱在了一起，喬布斯流淚了。
之後，所有人都聚集到了中庭。喬布斯宣佈：“迪士尼要收購皮克斯了。”一些員工哭了，但是當喬布斯解釋了這次合作的內容之後，員工們開始明白，從某種程度上來說，這其實有一些反向收購的意味。卡特穆爾將成爲迪士尼動畫部門的負責人，而拉塞特將出任首席創意官。講話的最後，大家都歡呼喝彩。艾格本來站在邊上，喬布斯邀請他來到中間的舞臺上。當他講到皮克斯特立獨行的文化，以及迪士尼是多麼需要培養這種文化並向皮克斯學習時，人羣中爆發出熱烈的掌聲。
“一直以來，我的目標不僅僅是製作傑出的作品，還要建立卓越的公司。”喬布斯之後說道，“沃爾特·迪士尼做到了。以這樣的方式合併之後，皮克斯仍然是一家卓越的公司，同時我們也幫助迪士尼保持着卓越公司的地位。”
斯坦福大學畢業典禮演講
喬布斯隱瞞了他繼續與癌症抗爭的實情，告訴大家，他已被“治癒”了，這一如他2003年10月癌症確診後的緘口不言。這樣保密並不稀奇，它是喬布斯本性的一部分。更爲令人驚奇的是，他決定公開談論自己的健康問題。除了登臺演示產品，喬布斯平時很少作演講，但他仍然接受了斯坦福大學2005年畢業典禮的演講邀請。在癌症確診之後，即將50歲的他，處於一種反思狀態。
喬布斯有點兒不安。以前產品展示的腳本都是他自己寫的，但是他從來沒有在畢業典禮上作過演講。一天晚上，他開始自己撰寫演講稿，除了徵求妻子的意見，沒有其他任何人的幫助。他寫出了一篇非常親切簡潔的講話稿，充滿樸實的個人感受，是完美的喬布斯作品。
美國作家亞歷克斯·黑利（Alex Haley）曾說過，演講最好的開場是“我來給你們講個故事吧”。沒人願意聽別人說教，但是人人都喜歡聽故事。而這正是喬布斯選擇的演講方式。他的開場白是這樣的：“今天，我想向你們講述我人生中的三個故事，就是這樣，沒什麼大不了的，三個故事而已。”
Steve Jobs at Stanford
第一個是從裏德學院退學的故事。“我不用再去上自己不感興趣的必修課，可以去聽更有趣的課程。”第二個故事是被蘋果公司解僱如何變成了對自己有益的經歷。“成功的沉重又重新被初學者的輕鬆所取代，對所有事情都不再那樣確信。”儘管現場有架飛機拖着一張敦促喬布斯“回收所有電子廢物”的條幅，不停地在演講場地上方盤旋，但是學生們都聽得異常專注。不過，深深吸引他們的是第三個故事——確診患有癌症及這一事實所帶來的想法。
記住自己很快就要死了，這是我面對人生重大選擇時最重要的工具。因爲，幾乎一切——所有外界的期望，所有驕傲，所有對於困窘和失敗的恐懼——這些東西都在死亡面前煙消雲散，只留下真正重要的東西。記住自己終會死去，是我所知最好的方式，避免陷入認爲自己會失去什麼的陷阱。你已是一無所有，沒理由不追隨內心。
喬布斯建立起了一支新的管理團隊，爭議更少，服從更多。除了庫克和艾弗，主要成員還包括：斯科特·福斯托（Scott Forstall），運營iPhone軟件；菲爾·席勒，負責市場營銷；鮑勃·曼斯菲爾德（Bob Mansfield），製作Mac硬件；埃迪·庫埃，處理網絡服務；以及彼得·奧本海默（Peter Oppenheimer），擔任首席財務官。雖然這一頂級管理團隊的成員看似一樣——都是中年白人男性，但他們風格各異。
艾弗情緒化，富有表現力；庫克如鋼鐵般冷靜；他們都知道自己應該對喬布斯恭敬有加，但同時也需要反駁他的想法並樂於與之爭論。這個平衡很難拿捏，不過他們都做得很好。庫克說：“我很早就意識到，如果你不說出自己的意見，他就會把你趕走。他會採取對立的立場以激發更多討論，因爲這樣做可能會帶來更好的結果。因此，如果你不習慣反對他的想法，那麼就無法在蘋果待下去。”
All Things Digital
2007年5月的數字大會（All Things Digital）上，《華爾街日報》的專欄作家沃爾特·莫斯伯格和卡拉·斯威舍（Kara Swisher）努力想讓蓋茨和喬布斯接受一次聯合採訪。
當晚的聯合採訪開始前，喬布斯和蓋茨會在嘉賓休息室裏見面，莫斯伯格很擔心。蓋茨與助手拉里·科恩（Larry Cohen）先到達，科恩之前已經向蓋茨簡要彙報了喬布斯的評論。幾分鐘後，喬布斯緩步走了進來，從冰桶裏拿出一瓶水，坐了下來。片刻沉默之後，蓋茨開口了，臉上全無笑意，“我猜我就是那個地獄裏的人。”喬布斯頓了一下，露出了自己招牌式的頑皮微笑，把冰水遞給了蓋茨。蓋茨情緒有所緩和，緊張的氣氛一掃而光。
Steve Jobs and Bill Gates
這次聯合採訪最終成爲兩人之間的精彩對話，兩位數字時代的天才謹慎進而熱情地談論彼此。最令人印象深刻的是，當坐在觀衆席的技術戰略家麗絲·拜爾（Lise Buyer）提問，兩人從對方身上學到了什麼時，他們給出了直率的回答。“好吧，我願意放棄很多東西來擁有史蒂夫的品位。”蓋茨回答道。現場爆發一陣笑聲，氣氛有些緊張；十年前，喬布斯曾說過一句話，他不滿意微軟是因爲它完全沒有品位。但是蓋茨堅稱自己說這話是認真的，喬布斯的“直覺品位是與生俱來的，無論是對人還是對產品”。他回憶起自己和喬布斯當年坐在一起，檢查微軟爲麥金塔開發的軟件。“史蒂夫能夠根據對人和產品的感覺作出決定，你們懂的，對我來說這甚至很難解釋清楚。他做事的方式非常不同尋常，我認爲很神奇。既然如此，我也只能感嘆‘哇’。”
喬布斯盯着地板。他後來對我說，蓋茨的誠實和風度讓他震動。輪到喬布斯回答時，他也一樣誠實，儘管並非像蓋茨那樣有風度。他描述了蘋果和微軟的理念鴻溝，蘋果欲打造端到端一體化的產品，微軟則將自己的軟件開放授權給彼此競爭的硬件廠商。他指出，在音樂市場，集成的做法更好，這個已經有iTunes/iPod組合可以證明，但是在個人電腦市場，微軟的分離政策發展得更好。這番話隨即引出了一個潛在的問題：在手機市場，哪種方法會更好？
接着，他提出了一個精闢的觀點。在設計理念上的差異導致他及蘋果公司更不善於同其他公司合作。“因爲沃茲和我創辦公司的時候，所有東西都是自己在做，因此我們不是很善於與人合作，”他說道，“我認爲，如果蘋果天生能夠多一點點合作精神，會非常好。”
5
喬布斯都會在其接近尾聲的時候叫停，要求作出重大修改。iPhone的設計過程也逃不開這個命運。其最初設計是將玻璃屏幕嵌入鋁合金外殼。一個週一早晨，喬布斯走到艾弗跟前說：“我昨晚一夜沒睡，因爲我意識到我就是不喜歡這個設計。”這是自第一臺麥金塔問世後喬布斯最重要的產品，可他就是看不順眼。艾弗瞬間意識到，喬布斯說的沒錯，於是很沮喪：“我記得自己當時感到非常尷尬，因爲居然要等到他來發現這個問題。”
“夥計們，在過去9個月你們爲了這個設計拼死拼活，恨不得殺了自己，但是我們要改掉它。”喬布斯告訴艾弗的團隊，“我們要沒日沒夜沒有周末地工作，如果你們願意，我現在就給你們發幾把槍，把我們全乾掉。”然而團隊成員並沒有遲疑，同意修改。“這是我在蘋果最值得驕傲的時刻之一。”喬布斯回憶說。
2007年1月，iPhone在舊金山Macworld大會亮相。喬布斯邀請了安迪·赫茨菲爾德、比爾·阿特金森、史蒂夫·沃茲尼亞克，以及1984年首款麥金塔的研發團隊，就像之前iMac發佈時一樣。在其輝煌的產品演示生涯中，這可能是喬布斯最好的一次。“每隔一段時間，就會出現一個能夠改變一切的革命性產品。”他開場說道。喬布斯舉出了兩個較早的例子：最早的麥金塔，它“改變了整個計算機行業”，以及第一臺iPod，“改變了整個音樂產業”。接着，經過一番小心翼翼的鋪墊，他引出了自己即將推出的新產品。“今天，我們將推出三款這一水準的革命性產品。第一個是寬屏觸控式iPod，第二個是一款革命性的手機，第三個是突破性的互聯網通信設備。”他又將這句話重複了一遍以示強調，然後他問道：“你們明白了嗎？這不是三臺獨立的設備，而是一臺設備，我們稱它爲iPhone。”
喬布斯還決定把兒子裏德也帶回公司一同參加會議；裏德當時在讀高中四年級，剛和他從夏威夷回來。“我接下來兩天會全天不停地開會，希望你也能來，這兩天你能學到的東西比在商學院兩年還多。”他對裏德說，“你將會和世界上最優秀的人才共處一室，看看一切是如何運作的。”在回憶這段經歷時，喬布斯有些熱淚盈眶。“我願意再經歷一次這樣的事件，只要讓他有機會看看我工作時的樣子。”他說，“他應該看看自己的父親在做什麼。”
蘋果的基因決定了只有技術是不夠的。我們篤信，是科技與人文的聯姻才能讓我們的心靈歌唱。後PC時代的電子設備尤其如此。大家都在湧入這一平板電腦市場，可是他們把它看成是下一代PC，硬件和軟件要由不同的公司製造。而我們的體驗，以及我們身體中的每一塊骨骼，都在說那種方式是不對的。這些是後PC時代的電子設備，需要比PC更加直觀和簡單易用，其軟件、硬件和應用都要比在PC上更加無縫地結合。我們認爲，我們不僅有合適的硅構造，而且有合適的組織構造，來製造這種產品。
他投身到新園區的設計建設中，這將是一個傳世的項目，融入了他對設計的激情和他對創建一家傳世公司的熱情。“我想留下一個標誌性的園區，可以體現這家公司的價值觀，代代相傳。”他說。
他聘請了他認爲是世界上最好的建築公司——諾曼·福斯特爵士（Sir Norman Foster）的公司，該公司曾經修建了很多設計精美的建築，如復原柏林的國會大廈，以及倫敦的聖瑪麗斧街30號。不出所料，喬布斯深度參與到建築規劃中，事無鉅細都要過問，以至於幾乎無法形成最終的設計方案。這將是他的傳世之作，他要力求完美。福斯特的公司派出了50名建築師，2010年全年，他們每隔三個星期都要給喬布斯看改進過的模型和各種選擇方案。他會一次又一次地提出新的概念，有時甚至是全新的形狀，讓這些建築師從頭再來並提供更多的備選方案。
Apple Park
喬布斯輕車簡從來到市議會，穿着他在全球開發者大會上的那件黑色毛衣，看起來很放鬆。他站在講臺前，手裏拿着遙控器，用20多分鐘的時間向議員們展示了園區設計的幻燈片。當那簡潔的、未來主義的、正圓形的建築的透視圖出現在屏幕上時，喬布斯停下來微笑着。“它就像一艘飛船降落了。”他說。過了一會兒他又說，“我想我們搞不好會造出一座世界上最棒的寫字樓。”
喬布斯對她揹着他安排了這件事感到不悅。“我不想被安插進一個象徵性的會談，就爲了他可以勾上一個行程說他見了一個CEO。”他告訴她。鮑威爾堅持說奧巴馬“真的很想見到你”。喬布斯回答說如果真是那樣，奧巴馬應該親自打電話來提出邀請。這個僵局持續了5天。她把在斯坦福上學的裏德叫回家來喫飯，試圖讓他勸說父親。喬布斯最後態度軟了下來。
這次會談實際上持續了45分鐘，喬布斯說話絲毫不留情面。“看你的架勢，你就想當一屆總統吧。”一開場喬布斯就這樣對奧巴馬說。否則，他說，奧巴馬政府應該對企業更友好一些。他描述了在中國建一家工廠有多麼容易，而這在現在的美國幾乎不可能做成，主要是由於監管和不必要的成本。
Obama at dinner with Steve Jobs
喬布斯還抨擊了美國的教育體系，說它陳舊得毫無希望，而且被工會制度掣肘。在教師工會瓦解前，幾乎沒有希望進行教育改革。他說，教師應該被當做專業人員對待，而不是工廠組裝生產線上的工人。校長應該有權力根據教師的水平聘用或解僱他們。學校應該一直開到至少下午6點，一年應該開放11個月。他還說，非常奇怪美國的教室裏依然是老師站在講臺上用教科書講課。所有的書、學習資料和測試都應該是數字化的，而且是互動的，爲每個學生專門定製，並提供實時反饋。
喬布斯主動提出要組織一個會議，找六七個真正能解讀美國所面臨的創新挑戰的CEO來，總統接受了這個建議。
佩奇來到他家，在喬布斯的客廳裏，聽他講如何創造偉大的產品和生命力持久的公司。喬布斯回憶道：
關於專注，我們談了很多。還有人的選擇。如何知道應該信任誰，以及他如何打造一支可以依賴的團隊。我給他講了必須採用什麼樣的攔截戰術去防止公司變得鬆散或充斥着二流選手。我強調的主要事項就是專注。要想清楚，谷歌成熟以後想成爲什麼樣的公司。現在攤子鋪得到處都是，你想專注去做的5個產品是什麼？把其他的都扔掉，因爲會拖你的後腿，會把你變成微軟，導致你生產的產品符合要求但不偉大。我儘量做了我能做的。我會繼續與像馬克·扎克伯格一樣的人做這樣的事。我餘生的一部分時間會用來做這個。我可以幫助下一代記住當下偉大企業的血統，以及如何把這些傳統發揚光大。硅谷一直非常支持我。我應該盡我所能作出回報。
喬布斯2011年病休的公告也引發了其他人到帕洛奧圖的朝聖之旅。例如，比爾·克林頓就曾登門拜訪，討論從中東到美國政治的所有事情。但最令人感動的來訪者是另一位生於1955年的天才，那個30多年來作爲喬布斯的對手和夥伴、共同定義了個人電腦時代的人。
比爾·蓋茨對喬布斯的癡迷從未消失過。2011年春天我跟蓋茨在華盛頓共進晚餐，他到華盛頓是爲了談他的基金會的全球健康項目。他驚訝於iPad的成功，以及喬布斯即使在生病期間都那麼專注於尋找方法去加以改進。“我現在只不過是在把全世界的人從瘧疾這類災病中解救出來，而史蒂夫仍然在創造驚人的新產品，”他有些傷感地說，“也許我應該留在那場遊戲裏。”他衝我微笑，以確認我知道他在開玩笑，或至少是半開玩笑。
Bill Gates and Steve Jobs
他們在一起待了3個多小時，追憶過去，只有他們兩個。“我們就像這個行業裏的兩個老傢伙在回首過去。”喬布斯回憶說，“他比以往我看到的任何時候都開心，我一直在想，他看起來真健康。”蓋茨也同樣驚訝於喬布斯雖然瘦得嚇人，但還是比他預期的要精力充沛。喬布斯對自己的健康問題毫不避諱，而且，至少在那一天，感覺很樂觀。
在談話接近尾聲時，蓋茨稱讚喬布斯創造了“那些令人難以置信的東西”，以及在20世紀90年代末從那些差點兒毀了蘋果的傢伙手裏把它拯救了出來。他甚至還作了個有趣的讓步。縱觀他們的職業生涯，彼此對於數字世界最根本的一個問題都抱有對立的理念——硬件和軟件應該緊密整合還是應該更加開放。“我曾經相信那種開放的、橫向的模式會勝出。”蓋茨告訴他，“但是你證明了一體化的、垂直的模式也可以很出色。”喬布斯也承認說：“你的模式也成功了。”
但是跟我追溯完他們的討論後，蓋茨補充了一條警告性的說明：“一體化的模式之所以成功，是因爲有史蒂夫在掌舵。但那並不意味着它將在未來的多個回合中獲勝。”喬布斯也感覺必須要加上一句對蓋茨的警告：“當然，他的分散模式可行，但並沒有製造出真正偉大的產品。這是問題的所在。是個大問題。至少在一段時間內是。”
喬布斯停頓了30多秒鐘，最後決定讓他們離開。會議室裏只剩下6位外部董事，他開始大聲朗讀由他口授寫成並反覆修改了幾星期的一封信。“我總是說，假如某天自己無法繼續履行蘋果CEO的義務、無法滿足大家對這一職位的期待，我會第一個告訴你們。”信這樣開頭，“不幸的是，這一天來了。”
這封信的內容簡單直接，只有8個句子。信中，他建議由庫克接替他，並提出自己繼續擔任董事長。“我相信蘋果最燦爛最有創造力的日子還在前方。我期待着以一個新的角色注視着它的成功，併爲之作出貢獻。”
那晚，他向我強調說，他希望在健康狀況允許的情況下繼續積極工作。“我會參與新產品的開發和營銷，以及我喜歡做的事情。”他說。但是當我問到，放棄他親手創建的公司的控制權感覺如何，他的語氣充滿留戀，開始使用過去時。“我有過很幸運的事業，有過很幸運的人生。”他回答說，“我已經做了我能做的一切。”
在我們交談的過程中，他屢次談到他希望自己留下什麼樣的遺產。以下就是那些想法，是他的原話：
我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因爲那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。
有些人說：“消費者想要什麼就給他們什麼。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，“如果我最初問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。
寶麗來的埃德溫· 蘭德曾談過人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裏有種魔力。有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與衆不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因爲在我們的創新中深藏着一種人文精神。我認爲偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的慾望。事實上最早做Mac的最優秀的人裏，有些人同時也是詩人和音樂家。在20 世紀70 年代，計算機成爲人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多· 達· 芬奇和米開朗基羅，同時也是精通科學的人。米開朗基羅懂很多關於採石的知識，他不是隻知道如何雕塑。
人們付錢讓我們爲他們整合東西，因爲他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推着你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內容管理都整合在一起。你想開闢新的領域，就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬件或軟件開放，你就只能放棄一些願景。
過去，不同階段有不同的公司成爲了硅谷的典範。很長一段時間裏，是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和英特爾。我覺得，有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認爲是蘋果和谷歌——蘋果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的檢驗。它曾有過起起伏伏，但如今仍然走在時代的前沿。
要指出微軟的不足很容易。他們顯然已經喪失了統治地位，已經變得基本上無關緊要。但是我欣賞他們所做的，也瞭解那有多麼困難。他們很擅長商業方面的事務。他們在產品方面從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果這就是他的目標，那麼他實現了。但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。我欣賞他，欣賞他創建的公司，很出色，我也喜歡跟他合作。他很聰明，實際上也很有幽默感。但是微軟的基因裏從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使在看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麼回事兒。
像IBM或微軟這樣的公司爲什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司乾得很好，它們進行創新，成爲或接近成爲某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因爲是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成爲公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認爲只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。
我討厭一種人，他們把自己稱爲“企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域裏最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻，爲前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特· 迪士尼，還有休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。
我不認爲我對別人很苛刻，但如果誰把什麼事搞砸了，我會當面跟他說。誠實是我的責任。我知道我在說什麼，而且事實證明通常我是對的。那是我試圖創建的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，他們認爲我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那可以說是我最美好的一段時光。我在別人面前說“羅恩，那個商店看起來像坨屎”的時候沒什麼不良感覺。或者我會說“天啊，我們真他媽把這個工藝搞砸了”，就當着負責人的面。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴着領帶，說着上等人的敬語，滿嘴華麗委婉的詞彙，但是我對此不太在行，因爲我是來自加利福尼亞的中產階級。
我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裏德6歲時，他回到家，而我那天剛解僱了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認爲確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。
你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麼做。他必須向前走，1965年在民謠中融入電子音樂元素時，他疏遠了很多人。1966 年的歐洲巡演是他的巔峯。他會先上臺演奏原聲吉他，觀衆非常喜歡。然後他會帶出The Band 樂隊，他們都演奏電子樂器，觀衆有時候就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀衆中有人高喊“叛徒！”迪倫說：“搞他媽個震耳欲聾！”他們真那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷前進。否則，就如迪倫所說，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
我的動力是什麼？我覺得，大多數創造者都想爲我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因爲我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆· 斯托帕德（Tom Stoppard）的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去爲歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。
一個陽光燦爛的下午，喬布斯感覺不太舒服，他坐在屋後的花園裏，思考死亡。他談到將近40年前他在印度的經歷，他對佛法的研習，以及他對轉世和精神超越的看法。“我對上帝的信仰是半信半疑。”他說，“我一生中的大部分時間裏，都認爲一定有超出我們所見的存在。”
他承認，當他面臨死亡時，他可能更願相信存在來世。“我願意認爲，在一個人死後有些什麼東西依然存在。”他說，“如果你積累了所有這些經驗，可能還有一點兒智慧，然後這些就這麼消失了，會有些怪怪的。所以我真的願意相信，會有些什麼東西留存下來，也許你的意識會不朽。”
他沉默了很長時間。“但是另一方面，也許就像個開關一樣。”他說，“啪！然後你就沒了。”
再度沉默了片刻之後，他淡然一笑。“也許這就是爲什麼我從不喜歡給蘋果產品加上開關吧。”
生涯中最重要的幾個產品。喬布斯的個性體現在他創造的產品裏。他的個性、激情、完美主義、陰暗面、慾望、藝術氣質、殘酷以及控制慾，這一切都跟他的經營理念和最終的創新產品交織在一起。
1. Apple II（1977）：第一臺普及型的個人電腦，同時也是計算機歷史上最成功的個人電腦之一
2. Macintosh 麥金塔電腦（1984）：引發了圖形操作系統的革命。微軟的Windows操作系統的靈感之源
3. iPod+iTunes（2001）：引發了音樂產業的革命，讓音樂在數字化的今天煥發新生。圖爲最早的iPod：
4. iPhone（2007）： 手機行業的革命性產品，讓蘋果一躍成爲全世界市值最高的公司
5. iPad（2010）：甚至直接開創了“平板電腦”這一行業
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總結
在歷史的萬神殿裏，他的位置就在愛迪生和福特的身旁。在他的時代，他超越衆人，創造了極具創新性的產品，把詩歌和處理器的力量完美結合。他的粗暴使得跟他一起工作既讓人不安又令人振奮，而他藉此打造了世界上最具創造力的公司。他能夠在蘋果的DNA中融入設計的敏感、完美主義和想象力，使之很可能，甚至此後幾十年，都是在藝術與科技的交匯處成長得最茁壯的公司。
最後，我想用蘋果公司1997年，即喬布斯重回蘋果公司那年，蘋果公司“非同凡響”的廣告詞作爲結尾，也藉此表達我對喬布斯的敬意。
"Here’s to the crazy ones.
The misfits. The rebels. The troublemakers.
The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently.
They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
But the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They push the human race forward.
And while some may see them as the crazy ones, we see genius.
Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do."
《史蒂夫·喬布斯傳》(I) 沃爾特·艾薩克森 評分: 9.6
