（一）新的僱傭關係是什麼？
提到僱傭關係，很多人容易想到資本家，剝削和無休止的日常工作。但其實這只是僱傭關係中的一個方面，僱傭關係還有另一面，就是“自由”與“自我”。
我們也許聽說過一個詞，叫做“終生僱傭制”，這是一種延續很久，並且在我們國家的計劃經濟時代被廣泛運用的一種僱傭制度，但歷史已經證明，這種制度是不合理的。它的不合理，就是缺少了“人的自由”，改革開放讓國家，企業都向着“自由”的方向變動，那麼制度怎麼可能不變呢？
於是，我們就發展到了第二代的僱傭關係，就是“自由僱傭制”，也被稱爲勞動合同制，入職簽訂合同，工作期間自由離職，自由轉換工作。於是整個商業都被激活了，每個人都能自由的追求自己喜愛的事業，這正是現在我們普遍使用的僱傭制度，它彌補了“終身僱傭制”裏沒有“個體自由”的不足。
自由僱傭制是個人對集體的承若。個人會承若，我在僱傭期間，將時間、能力和技巧全部奉獻給集體，而集體用金錢來購買我的付出，它的本質是一種等價交換。但隨着移動互聯網和個體經濟的進一步發展，它又碰上了新的難題。一定程度上，自由僱傭制缺少了對員工“自我價值”的思考。
移動互聯網時代的到來，讓信息數量和知識數量呈指數級爆發，催生了新媒體、微商、分銷、直播和知識付費等各類新興業態。於是，人們發現，原來我不一定必須屬於某個集體，也可以是一個獨立個體；我也不一定上班，只要申請一個公衆號，我就能有自己的品牌；只要有想法，藉助合適的平臺，說不定我就是下一個網紅。那爲什麼一定要上班呢？（據某項調查，部分00後的意向工作排名中，網紅排名非常高）。越來越多的人成爲斜槓青年，成爲個體工作者，很多人都開始努力追求在工作之外的價值，拓展自己的生命寬度。到了這一階段，自由的僱傭關係，受到了時代和技術的雙重挑戰。
對於公司來講，它需要員工全力的付出，員工卻總想創造個人品牌，這種背景之下，雙方都需要一種新的僱傭關係來平衡各方利益，於是“聯盟關係”應運而生，並在硅谷的發展中，起到了重要的作用，證明了它的可行性。
在聯盟關係中，僱主與員工不再是傳統的僱傭關係，而是一種聯盟，只有雙方共同擁有持續的創新力和豐富的智慧寶藏，才能讓企業，員工和團隊繁榮發展，將個體的自由與自我也充分發揮。
（二）聯盟關係是什麼？怎麼樣去做呢？
聯盟關係的建立，必須要公司與員工站在互補的角度去思考，分別對以下的問題達成共識：
公司要承認：
（1）員工個人發展和成長是至關重要的，員工有自己的人脈需求，學習需求和個體品牌需求。
（2）員工收入的持續增長員工追求的最基本利益。
（3）員工可能會隨時離職，不要期待一個員工會長久的爲公司工作。
員工要承認：
（1）員工要認同公司的價值，並努力用自己的專業技能和本領爲公司帶來價值。
（2）員工要開誠佈公，不能做傷害公司的事情。
（3）一定條件下，員工願意用自己的人脈和品牌價值爲公司帶來發展。
公司和員工對以上內容達成共識，並且互相承認，那麼聯盟制度就可以正式開展了。
聯盟制度總體由以下三種任期組成：
輪轉期：
這是新人剛入職的時期，公司與員工一起根據雙方訴求，制定輪轉期的工作。輪轉期也不一定必須是根據個人情況而定的，但一定是高度可換的，是一種有期限的標準培訓制度，例如加入谷歌的應屆畢業生將進入爲期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共三輪，每輪9個月的輪轉期嘗試不同的三種職位。而facebook也用同樣的方式來訓練產品經理，他們要在18個月內加入3個不同的小組，輪換3此崗位。
目的：此時員工剛剛加入公司，雙方需要一定的時間去評估僱主與員工的長期契合性，如果他們之間表現的很契合，下一步就是確定更個性化的任期計劃，最大限度的加強這種契合度。如果一方覺得不契合，那員工可能會離職，雙方都不會受到太大損失。
另外，此時員工的工作狀態，情緒等可能都沒有穩定，特定的輪崗可以讓員工快速進入節奏，也能讓員工在工作過程中發現自己的優勢，爲下一階段的工作做好準備，逐漸進入狀態。
轉變期：
轉變期和輪轉期不同，它不再是一個固定的期限，而是個性化的，它不以時間爲參考，而是注重某個特定的任務，在輪轉期工作的基礎上，它是公司和員工之間一對一協商的結果。相對來說，其實很多管理人員已經花了很多時間來管理下屬，但卻缺少“誠實對話”和“確定具期望的嚴格框架”。而轉變期，就是讓這個過程更加明晰規範，
這個期間企業對員工的核心承若與期望是：員工有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。在一次轉變期進入最後階段，企業需要和員工開始對新的後續任期進行協商。這之後，員工的個人履歷和檔案也會有實質性的提升。例如某位產品經理在經歷了輪轉期，掌握了基本的產品技能和對公司有較爲深刻了解的前提下，他的轉變期就是負責一個產品，直到產品的上線和運營。
一般情況下，初始轉變期將持續2-5年，這個規律看起來幾乎普遍適用於任何一個企業，而在軟件行業，2-5年也正是一個普通產品的開發週期，它足以讓員工完成一個比較重大的項目。例如谷歌CEO給一般員工定的輪轉期標準爲5年，2年學習，2年完成工作，1年安排過渡，隨後進入下一個轉變期或基礎期。
基礎期：
如果某名員工認爲在某家公司的工作是他最後一份工作，而且公司也希望這名員工一直幹到退休，那麼他就處在了基礎期，這名員工成爲了公司根基的一部分。理論上，企業創始人，首席執行官等重要高管都屬於基礎期。
轉變期的員工經過多個工作階段的實踐，在工作能力上獲得了巨大提升，並且對公司高度認可。那麼公司就可以和員工進行深度的交流，如果雙方互相認可，那麼公司可以考慮給該員工更加高級和穩定的職位，來進入新的環節。
何時結束轉變期進入基礎期，並沒有一個確定的時間限制，更多的是建立在雙方利益上的坦陳溝通，例如員工的理想是成爲公司的COO，那麼公司就可以安排更多的轉變期職位來磨練員工，公司認爲在成爲COO的道路上，銷售能力很重要，就可以安排該員工完成幾個與銷售工作崗位相關的轉變期，最終幫助員工通向COO的，讓員工的公司的利益都達到最大化。
基礎期像一段婚姻，雙方都認爲能夠長久下去，但是與健康的婚姻一樣，任然需要坦誠的對話，和符合雙方利益的融合，才能更加長久。
通過對三個期限的描述，我們發現聯盟的達成最重要的不是制度，更不是某個標準的文件，而是坦誠的溝通與信任。這種溝通可能貫穿於任何階段，任何時間節點，但在以下幾個階段的溝通卻尤爲重要。
面試階段：
面試時，如果員工對自己的工作，未來有思考，那麼一定要告訴公司自己的想法，自己的理想是什麼，以後想成爲什麼樣的人，比如我以後想創業，所以要來增加磨練自己等。
公司也應該告訴員工，只要你讓公司更有價值，那麼我就會讓你更有價值。如果你將來想創業，那我們會盡量通過轉變期幫助你練習和掌握一個創業者應有的能力和技巧，公司也會爲你創造內部創業的的機會。當然，如果你離職創業，我們也會幫助你，以後創業成功，希望我們還能成爲生意的夥伴。另一方面，如果你在工作中很愉快，願意繼續將能力奉獻給公司，那我們當然歡迎你留在公司。
面試階段的核心是：誠實。只有充分的溝通，雙方纔能在以後的聯盟互惠中走的更遠，如果有不誠實的因素，則會造成不太好的後果。而如果由於誠實導致雙方破裂，那麼這個階段破裂的損失也是最小的。比如僱主考慮到這個員工以後呀創業，早晚離職。我們覺得不划算，那麼雙方破裂，沒有損失。
工作階段：
員工應該努力的爲企業工作，創造自己的價值，並在這個過程中，積極與公司以聯盟關係互相信任，相互溝通，爲自己和企業的發展積極考慮。比如，員工覺得創業對銷售技巧很重要，可他很欠缺，就可以提出去銷售部進行工作和鍛鍊，而公司也可以考慮爲員工安排這方面的轉變期。
公司應該與員工和人力資源部門共同規劃員工的任期和工作，並根據特定的結果去考覈員工在某段工作中的結果來評估。比如根據員工需求，將他安排在了銷售部，那麼他的業績如何？是否需要幫助與指導，就是公司要主要考慮的，公司與員工的共同發展，是不矛盾的雙方體。
這個階段的核心是：結果。無論對於公司還是員工，都應該着眼於某項工作的結果，對於員工來說，謀求自己的發展，那麼工作結果就是最好的證明，對於公司來說，工作結果也是判斷崗位與員工是否匹配的重要因素。
離職階段：
員工經過考慮，準備離職，就需要和公司進行溝通，雙方願意達成一致。但離職不代表聯盟的破裂，雙方在其他的各個方面仍然可以產生聯繫。
員工可以加入到企業的“離職員工社羣”中，企業可以定期組織交流，聚會，溝通等。並可以通過離職羣完成人員招聘，信息獲取等工作。對於員工來說，也能在這個羣體中獲得很多好處，比如公司發佈的及時動態，一直擴展的人脈等，雙方的互惠會一直持續下去。
這個階段的重點是：發展。員工離職，特別是優秀員工離職，對公司是不小的損失。但在聯盟的體系裏，雙方仍然互惠成長，共同發展。
（三）聯盟體系裏，公司應該做哪些工作來建立聯盟呢？
無論是公司還是員工，雙方共同發展，追求進步是聯盟工作開展下去的前提。對於公司來說，完善一些制度體系，會讓公司在聯盟中處於主導地位，這對雙方都是有好處的。所以，公司可以從以下幾個小的細節入手，逐步完善自己的制度。
（1）社交午餐報銷制度。
允許並鼓勵員工和優秀的人，有趣的人多多溝通，建立自己的人脈，擴展個人的社交圈子，只要這次溝通對公司有利，那麼喫飯費用公司是可以報銷的。例如某員工和他人喫飯，可通過內網提交相關信息，說明從他人那裏得到了哪些啓發和成長，或別人那裏得到了那些新的情報，對公司是有益的。總之，只要員工的社交爲公司帶來了一定程度的好處，那麼就可以爲員工報銷費用。
（2）允許並協助員工建立或積累個人品牌
這個時代下，無論是公司還是員工，都應該向外關注他們的整體環境。員工會認識到他的人脈是能夠提升長期職業前景的重要資本之一。同時，作爲人脈的一部分，員工也可以利用自己的人脈發展主要業務。
鼓勵並支持員工參加各類行業內交流，並可以創造讓員工在其他公共場合發言與演講的機會。除此之外，要鼓勵員工用自媒體賬號建立個人品牌，而員工也應該通過個人品牌推動公司的發展，比如通過自己的微博推廣公司產品等，雙方持續互惠。
（3）經常溝通與談話
溝通是聯盟制中最重要的管理方式，雙方的坦誠，真實，不虛僞將在聯盟中獲得巨大的效用。多次的，積極有效的溝通會貫穿每個任期制的始終。員工也要主動和公司經常坦誠的溝通，這對員工個人的發展和公司的發展都是有益的，特別是在重要的時間階節點，比如輪轉期到轉變期的職位設置等內容，如果非要給這個談話增加一個期限的話，那可能是至少1個月1次。
（4）離職員工羣的維護
在很多公司，離職員工羣是一個非正式組織，大多是由個人建立，然後逐漸發展起來，有的可能沒有什麼人發言，躺屍在微信或者QQ裏。在聯盟體系內，公司可以以官方的名義來運營離職員工社羣（很多大公司，比如硅谷等會招聘專人運營和維護），並在羣內活躍氣氛，組織相關活動。
員工可能會將自己的朋友推薦給公司，可能將分享對公司有利的信息，也可能重回公司發展等。總之這對於雙方都是有利的，如果做得好，公司可能節省下每年幾百萬人員招聘方面的成本支出或者獵頭費。
關係是需要維護的，只有日常的維護和溝通到位，在需要的時候纔會發揮出它的價值。也就是說，理論上講，聯盟可以是終生制的，他不因爲工作關係的終結而結束。
（四）一點總結
其實公司不應該是一個家庭，而應該是一個足球隊。可以花重金聘請優秀的球員和教練，但對於雙方來說，互相成長是長時間聯盟的基礎。比如，球隊可能會對長時間表現不佳的球員進行轉賣或者下放，而優秀的球員隨着身價的增長也會離開球隊。
這就是聯盟制度，員工因爲在公司的工作而不斷成長，追求自己更高的價值；公司因爲員工的貢獻而不斷進步。只要坦誠溝通，真誠相待，關係永遠都不會破裂。這就是新時代下的聯盟。
（五）附錄，一點問題，幫助公司和個人做進一步思考
企業五問：
（1）我不能保證終身僱傭員工，那麼如何讓他建立信任與忠誠。
（2）如何讓聯盟適用於不同的企業類型和不同水平的員工
（3）如果和員工的價值觀不一樣，但員工又是開創性的人才，我們該如何建立關係？
（4）我如何讓員工在公衆場合建立自己的人脈和個人品牌
（5）公司如何建立有效的同事聯絡網？