“ 在落地DevOps的过程中，公司文化也会受到感染和改进。”
本文是重磅新书《加速》读后感系列文章的续篇。在前文中，我们提到DevOps有24个关键能力、持续交付的8个关键能力、架构方面的2个关键能力以及产品和流程的4个关键能力。
在介绍组织文化方面的关键能力之前，我们先介绍组织文化的3个层次以及组织文化的3个类型。
01
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组织文化的三个层次
第一层次——基本共识
长期建立起来的关于组织成员的关系与行为的默契；
组织文化三个层次中最不可见的部分，只能意会不能言传。第二层次——价值观
团队成员集体讨论出来的价值观和规范；
向团队成员指明处理事务时的方向；
价值观也会影响团队间的集体行为规范。第三层次——标语、流程、仪式等
三个层次中最可见的部分。
02
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组织文化的三个类型
病态的
权力导向型，组织里充满恐惧和威胁。官僚的
规则导向型，部门间各自为营，坚持自己制定的规则，照本宣科。有生产力的
绩效导向型，组织聚焦在使命上，所有事情都服从于更好的绩效。
03
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关键能力
支持绩效导向的组织文化
在绩效导向的组织文化下，人们更有效地进行协作。组织间、组织上下都有高度的信任。
绩效导向的组织文化拥抱使命。强调参与的人们以使命为首，打破个人和部门的边界。
层级结构被大大弱化。
在这种文化氛围下，团队成员会更快地发现并面对问题，从而更好地完成工作。鼓励和支持学习
那些希望在快速的技术与经济环境变化下依然保持优势的组织，都会坚信创新能力是必须的。
管理层通过赋能团队实践DevOps和投资员工的专业发展来改善文化。
以下是组织鼓励和支持学习的具体方法：预留内部培训预算；
确保团队有一定的空间用于非正式学习和探索新的想法；
容忍失败；
创造机会和空间使信息得到共享；
鼓励分享和讨论。
支持和引导团队间的协作
团队成员属于哪个团队变得不那么重要。关键是团队成员如何互动、组织工作并呈现他们的贡献。
管理层通过建立与其他合作部门的信任来赋能跨职能协作。
鼓励项目参与者调岗。这种互动将为彼此团队带来意想不到的好处——调岗人员把有价值的信息带到新的团队，同时，其原来的团队也有了一个得力的联络员。
好的文化需要组织内所有人建立信任与合作。投入资源与工具使工作变得有意义
赋能组织成员接受有挑战性和有意义的工作，并授权他们实践自己的技能和判断力，从而大大提升工作满意度。管理层需要提供资源和工具使他们可以更好地完成工作。
员工因此会感受到获得支援，并相信他们的判断力对于更好地完成工作非常有价值。通过这些过程，软件交付效能甚至组织的效能都会得到提升。支持转型领导小组
转型领导小组支持并扩大DevOps所需要的技术和流程。
它包含以下5个因素：使命——清晰地理解组织将走向哪里和5年后会走到哪里；
鼓舞人心的宣传；
激励随行者另辟蹊径地思考问题；
支持型的领导——对随行者表示关切；
个人嘉许——奖励达成目标、改进工作、做出突出贡献的个人。
管理层光靠个人是无法实现DevOps产出的目标的。他们需要团队在良好的技术实践下搭建起来的合适的系统架构、运用精益原则和所有其他的关键能力来执行工作。管理层间接地通过赋能团队重构他们的系统、践行持续交付和精益管理原则来创建伟大的团队、伟大的技术和伟大的组织。
重磅新书《加速》读后感系列文章已全部发表完毕。
部分内容翻译自Ariana Brighenti@HSBC的撰文。
前期系列文章：
DevOps需要哪些关键能力？新书预览《加速：精益软件和DevOps的科学》
DevOps关键能力之持续交付 - 新书预览《加速：精益软件和DevOps的科学》
DevOps关键能力之架构篇 - 新书预览《加速：精益软件和DevOps的科学》
关于作者
刘华（Kenneth）
就职于世界500强银行，负责基金服务业务软件开发与交付
敏捷、精益、DevOps专家
精通极限编程、Scrum、看板方法、测试驱动开发、持续集成、行为驱动开发、DevOps工具栈
曾在GDevOps、DevOpsDays Meetup、中国软件技术大会、ArchSummit等论坛发表主题演讲
著有《猎豹行动：硝烟中的敏捷转型之旅》一书
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