如果現在問我管理到底是個什麼東西？我現在可能會用兩句話來概括：
1、管理是帶着團隊把事情做成了，保障業務短期運轉和長期發展
2、管理是選合適的人做合適的事，保障團隊成員短期勝任和長期成長
雖然是短短的兩句話，但是我卻幾乎花了有一年的時間來初窺門徑，而且距離登堂入室的水平還有很長的路要走。也直到現在我才深刻意識到管理是一門很難的學科，是一門實踐學科，需要不斷的練習和積累纔能有更深的體會。
這一年來也算是或多或少踩過各類的坑，甚至是到現在都還在一些坑裏面沒有出來。但是這一年來也對於管理有了一些反思，也逐漸形成了一些相對清晰的思路。以此記錄下來，方面後面的不斷反嚼，逐步的迭代自己的管理能力。
管團隊
對於第一句話：管理是帶着團隊把事情做成了，保障業務短期運轉和長期發展，再概括些就是“管團隊”。
一個團隊和一個人相比，最大的價值就是一個團隊可以有協同效應。術業有專攻，不同的團隊成員可以充分利用自有的優勢，避免自己的短板，從而形成一加一大於二的效果。而如果一個團隊不能很好的協同，那麼起到的效果可能是一加一小於二，甚至是小於一。
如何才能管好一個團隊呢？在這一年的時間裏，我提煉出了四個核心的關鍵詞：目標、現狀、行動、原則。
結合來說就是一個團隊要在一定原則下面，充分認清現狀，通過不斷的協同努力，去完成共同目標。
作爲一個管理者，其核心就是想盡一切辦法，不斷的讓大家在目標上達成一致，不斷的讓大家坦誠的講明白現狀，不斷的一步一個腳印的往前走，不斷的爲團隊梳理屬於團隊的原則；從而讓大家有一套共同遵循的原則，降低溝通、協作、管理的成本；發揮團隊協作的效應，以達到非常好的業務價值。
而一個團隊，唯有能夠產生業務價值，才能活下去，纔有機會提其他的東西。
目標
對於一個團隊而言，目標可以說是第一重要的事情，因爲這是一個團隊存在的原因，如果沒有目標，那麼這個團隊也就沒有其存在的意義。
很慶幸，過於一年的時間，不斷的被老闆灌輸戰略房子的思維方式，不斷的被逼着思考團隊目標、團隊抓手、團隊指標。現在回過頭來想，假如沒有在這些目標制定方法上面有一些思考，也許現在我在管理上要踩的坑不知道還要多多少。
首先作爲一個管理者，自己應該對團隊目標要了然於心。如果一個管理者自己都不清楚團隊的目標，團隊一定會失去方向，基本沒戲。作爲管理者千萬不能在目標上偷懶，一定要多花時間在看方向定目標這個事情上面。至於如何定目標，後續專門寫文章來反思吧。
同時管理者還要不斷的提醒和反覆重申目標是什麼，用來幫助團隊成員可以時刻不忘目標。我看過很多同學很容易陷入到細節上面，然後陷入到牛角尖裏面出不去，這時候應該及時指出問題，快速修正，不斷的重審目標是什麼。我也看過很多同學根本就理解不了目標，我們經常說目標總能變成一些指標，而我們很多同學只能讀懂這些漢字，卻無法理解這些漢字背後的意思。這時候應該不斷的嘗試去解釋目標，具象化目標，把目標變成一個情景的描述，方便理解。同時最好還可以通過roadmap等形式把長期目標拆解成短期目標，不斷的強化大家對目標的認知。
現狀
唯有認清楚團隊的現狀，才能着手開展行動，不斷地向目標靠近。如果一個團隊講不清楚現狀，那麼這個團隊將寸步難行，因爲這個團隊根本不清楚自己和目標之間的差距在哪。那麼又如何開展行之有效的行動來達成目標呢？
同樣也很慶幸，這點上面我有些歷史的積累，我對於數據分析的能力，在摸清楚現狀上面給我帶來了非常大的幫忙。同時也非常慶幸我的老闆在過於一年在這點上面對我的要求和指導。
團隊可以定義好指標，來跟蹤業務的進展情況，說清楚和目標之間的鴻溝。定義好目標之後，一定要遵循一定原則：數據可以差，但是要解釋清楚原因，鼓勵實事求是。
管理者首先應該保障的是團隊成員相互坦誠，不要隱瞞問題。問題一旦被隱瞞，報喜不報憂，那麼對於現狀的理解就很可能出現極大的偏差。
管理者應該不斷的鼓勵團隊成員多提升分析能力，分析現狀，挖掘現狀背後的深層原因，多主動去挖掘目前還需要解決的問題。
之後還需要通過覆盤會，以及定期的協同會議，讓團隊同學充分溝通，把自己視角的現狀講出來，在作爲團隊整體的現狀上面有更深層次的認知。
行動
行動的重要性毋庸置疑，目標是需要用行動來完成的，現狀是需要用行動來改善的，如果一個團隊行動力不強，基本也希望不大。
一個管理者，應該不斷的想盡一切辦法，促進組織進化，提升團隊的整體行動力。
要提升團隊的行動力，一定要充分考慮分工問題，找到合適的人來做合適的事情。有些同學偏理性一些，那麼他適合需要思考的事情，有些同學偏感性，那麼他適合偏溝通的事情。總之是分工上一定要因人而異。
一個團隊的行動力要強，還必須要不斷的增強一個團隊成員的個人能力，這個放在管人裏面來講，這裏不做贅述。
作爲管理者，應該時時刻刻的關注事情的優先級，聚焦於重要的問題上面。要找好短期問題和長期建設的平衡點，把核心精力放在高優問題上，確認短期能維持運轉，長期能有所建樹。
作爲管理者，應關於行動結果，適當時候需要關注細節，要對行動有反饋。關注行動結果，是否離目標更近，是否有較好的改變現狀。如果行動有過，應讚揚鼓勵團隊成員；如果行動無果，應坦誠提出問題，鼓勵尋求解決辦法。
原則
關於原則，我想這算是我最爲薄弱的環節了，最爲一知半解的環節，也是實操上面踩坑最多的環節。
什麼是原則呢，我理解的原則就是一個團隊共同遵守的價值觀和行爲準則，它能夠有效的減少團隊成員之間摩擦，提升團隊效率。
作爲管理者應該不斷的鼓勵符合價值觀的行爲，批評不符合價值觀的行爲。在這兩點上我做的不夠好，尤其是批評不符合價值觀的行爲上面，踩過的坑不少。
坦誠
這是應該遵守的第一原則，一定要鼓勵坦誠的行爲，團隊成員之間如果缺乏坦誠，那麼很難建立信任感；也會導致出現報喜不報憂的情況，結果就是突然來個大驚喜。
應該不斷的鼓勵坦誠行爲，如果一個成員提出質疑，只要其出發點是爲了解決問題，應該被鼓勵，管理者不能爲了追求表面的團隊和諧，而否認坦誠行爲；反之如果違背坦誠原則，應該果斷處理，多次不改就應該考慮優化問題，不要讓不坦誠的氛圍蔓延。
對事不對人
提出問題應該是爲了更好的解決問題，而不是爲了質疑而質疑。如果存在對於其他人的人身攻擊，應該立即處置。
交付有果，獎勵優秀
計劃必須具體、可衡量、可落地、有時限，任務必須有產出，有標準進行評價。對於評價好的人，多給與正向反饋，給與較高的績效獎勵。而對於評價不好的人，也要坦誠反饋，給與低績效。
杜絕划水行爲，容易導致整體氛圍變得極差。
勇於試錯
這個準則應該是非必須的，在於創造性的團隊裏面，確實有必須的。勇於試錯，鼓勵試錯，能夠幫助團隊快速進化，當然有必要說試錯不是盲目試錯，一個錯誤重複犯是不被接受的。
很多時候經常會面臨沒有思路的困境，這時候需要勇敢邁出一步，試一試，看看是否行得通。
我們應該對犯錯有容忍度，對於犯錯的同學要坦誠指出問題，但是需要鼓勵其改進；樹立這個原則，可以增加團隊之間的信任感。
管人
第二句話是：管理是選合適的人做合適的事，保障團隊成員短期勝任和長期成長，同樣概括來說就是“管人”。
如果說管團隊是把團隊最爲一個整體來進行處理，解決的是團隊協同問題。那麼管人更多的就是以個人爲單位，關注於個人的“選用育留”。
一個好的團隊一定是由一個個好的個體組成，選擇合適的個體加入團隊，把他放在合適的位置，不斷地提升他的能力，能夠幫助整個團隊快速進化。
選
選人這個事情我做的不好，踩過不少坑，而且最爲恐怖的還是後知後覺，在經歷了一段時間之後才發現很多的巨坑。
選人應依次考慮 原則契合度、能力&潛力、技能需求。而我在選人的過程中幾乎只考慮了技能需求，更關注候選者的能力問題，專業技能是否達標。給後面留下了很大的隱患。當然更爲嚴重的問題在於招聘時原則並沒有想清楚。
原則契合度是一個必須優先關注的點，會影響到該候選人後續入職以後的適應度。
能力除了現有能力，更需要潛力。互聯網公司的變化大，很容易產生新的工作，如果潛力有限，那性價比會低很多。之前曾經用過一個潛力有限的同學，並嘗試讓他負責重要工作，其後果非常慘淡，後面我不得不優化他。
用
一個管理者用人，核心是要幫助自己解決問題，那麼一定要確保用的人能切實幫自己解決問題。
不能管理的人是不能要的，如果一個下屬已經產生了不受管理的傾向，一定要快速處理，不能拖。應該及時把這個問題反饋給領導和HRBP相關同事聽取相關的意見，然後儘快處置。不用藏着掖着，我之前最大的誤區是自己招的人應該自己解決，實際情況是這都是風險，應該及時聽取意見，快速處理。
用人用長處，沒有盡善盡美之人，用人需要把人放在合適的地方。
用人還需要不斷的激發人，讓他樂意去幹，有積極性。我聽過比較不錯的思路，是“威名利”。
威的意思是，梳理威信，能夠讓下屬聽從安排，快速的開展工作。
名的意思是，塑造榜樣，讓下屬學習。
利的意識是，弄清楚下屬訴求，儘可能滿足，無外乎學習的機會、更大的戰功、晉升的機會、薪水這些抓手。工具應該用好
育
幫助一個同學成長，能夠幫助團隊變得更爲強大。同學幫助一個同學成長，可以讓該名同學更爲用心的做事。
管理者首先要弄明白訴求，然後針對於不同的訴求，提供不同的培養方式。管理者可以在相處過程中，通過言行、成果、過往經驗積累人員檔案，不斷的清晰化每名同學的訴求。
作爲管理者一定要做到保證充分的坦誠，與團隊成員建立信任關係。做好的地方要及時給予鼓勵，有做的不好也要坦誠告知。
我犯過最大的一個錯就是一味的鼓勵團隊成員，在指出問題時做的太過於委婉，而導致團隊同學無法理解。該名同學自我感覺越來越良好，自我認知機具偏高，對於預期也相應的拔的太高，導致後期矛盾不斷激化，最終需要當做危機處理。
對於有潛力又符合價值觀的同學，可定義爲骨幹成員，要給予更多的機會，可以嘗試讓他去承擔之前沒有做過的任務。有些階段的同學，可以嘗試把一部分管理職能釋放出去，一方面培養該同學，同時也能省去自己的一部分精力。可以嘗試讓核心骨幹拆解目標，嘗試組織日常週會等等。
對於工作能力有所欠缺的同學，可能需要親自指導，嘗試帶着他做事情。幫助他一起制定OKR，拆解目標，在帶着他做事的過程中，不斷的驅動他總結經驗。
會出現一種情況是非專業管理專業，這種情況下管理者，這個一般相對困難些。首先可以從一些綜合能力上面幫助其提升；專業方面可以嘗試幫助該同學找到可以教他的老師，爭取培訓機會，鼓勵自學。如果這些都無法做到，可能需要考慮換一個更爲資深的同學，優先以解決問題爲主。
留
關於留人這個話題，最爲優先的事情是要弄明白哪些人該留，哪些人不該留。但是如果做好了選、用、育，建立了每個同學的檔案，這個問題也不復雜。
一個人在一個公司無非就是圖利，更好的錢，更大的成長，更好的機會。核心就是如何匹配同學的訴求，如果都無法匹配，那說明這些個同學你是留不住了。
現在的年終獎、晉升、加薪都是留住人的抓手，要充分利用。另外學習機會，有人帶，團隊氛圍都是抓手，需要不斷探索。
寫的過程，我發現幾乎每一個主題都有很多的學問，都可以單獨拉出一個主題來進行總結，這篇文章就算是一個總綱式的文章吧。立個flag。
範凱 > 曉梅 > 葛晗 > 李帥 > 劉輝 >（林鍇&夢芊）