摘要：
績效管理模塊是人力資源管理模塊的重要組成部分，但同樣的績效管理制度在不同企業中起到的效果卻相差懸殊。日裔美國學者威廉·大內在他的著作《Z理論》認爲，Z型企業的管理制度是一種優秀的模式，其中對Z型企業績效管理也有一定的闡述。但通過對日本企業、韓國企業和我國企業簡單的比較就發現績效管理制度不能完全依照好壞來衡量而是需要適應一定的企業文化。只有在企業文化指導下形成績效管理制度才能長存下去，同樣的績效管理制度是企業文化具體化的表現，是企業文化在企業制度上的表現。
正文：
人力資源管理中的績效管理模塊在整個人力資源管理體系中佔有舉足輕重的位置,原因在於績效管理通過量化的數據來體現一個員工的優劣。優秀的績效管理制度通過一套結構化、可量化的制度，不但可以評價員工工作實際效率，而且可以影響員工的工作特性、行爲、結果，爲員工，是實現人力資源管理有效的方法。然而績效管理本身確實企業人力資源管理中最大的黑洞，大量的企業存在着績效管理制度留於形式不能真正落實，績效考覈標準與實際工作脫節績效成績不能顯示員工的工作，績效考覈後缺少有效的獎懲機制使得績效制度難以取得預期的效果。績效管理制度實施效果不理想受多方面的因素影響，但即使是相似的工作崗位、相似的工作內容、相似的崗位職責、在不同企業如果使用相同的績效管理制度，收到的效果也會差別巨大。究其原因不同企業特有的企業文化，深深的影響了企業員工的行爲模式；如果只考慮績效管理制度本身的方法而忽略了企業文化這個根本，那就像在水田裏種麥子再好的種子也得不到好收成。
日裔美國學者威廉·大內在他著作《Z理論》中提到以上世紀70年代美國企業爲代表的A型企業在績效管理上實行“迅速的評價和升級，即績效考覈期短，員工得到回報快”，而當時以及現在的日本企業爲代表的J型企業則實行“對員工實行長期考覈和逐步提升制度”。當時威廉·大內認爲A型企業管理制度存在着弊端不利於企業的長期發展和創新，並提出了“Z理論”主張A型企業管理模式通過一系列變化轉變爲Z型企業管理模式，其中Z型企業管理模式的績效管理上實行“職工的考覈 考覈職工的表現不能過窄，應當全面評定職工各方面的表現，長期堅持下去，作爲晉級的依據。”。然而近三十年的實踐告訴我們威廉·大內在績效管理方面的理論並沒有得到實踐的全面證實。以我國科技型企業華爲爲例，華爲實行月度績效考覈制度和年度績效考覈制度，績效考覈成績直接和月績效獎金、年績效獎金掛鉤，而且連續3個月月績效考覈不合格或者連續兩年年績效考覈不合格將被辭退。這種績效管理制度顯然是A型企業管理的績效管理模式，而華爲在本行業中現在所處的國際地位已經達到了70年代末日本企業在自身行業中所處的國際地位。同樣我國著名家電企業集團海爾採取的“三工並存，動態轉換”，同樣是一種迅速評價、升級，短期內員工得到回報的管理制度；特別是海爾集團對研發人員實行“負債工作法”並獲得成功，面對這個事實我不禁要反思創新型工作一定要有一個寬鬆的管理氛圍長期績效評價機制才能取得良好的效果嗎？經我分析認爲不同的績效管理制度的區別是在不同企業文化背景下自然而然形成的，實際上不同的績效管理制度只要適應當時的企業文化都會成功,關鍵在於把握公司願景、企業文化和績效管理制度之間的關係。以下我具體分析不同企業的通過充分理解企業所處國家文化，建立自身的企業文化並根據企業文化建立獨特的績效管理制度。
日本企業的績效管理制度也就是威廉·大內在《Z理論》中描述的J型企業“對員工實行長期考覈和逐步提升制度”。這種績效管理模式乍看起來很容讓人感覺是一種論資排輩的管理模式，而且實際確實也是如此日本企業員工晉升制度中一個員工爲企業效力的時間是一個很重要的評判標準。那爲何這種績效管理模式在日本企業還如此有生命力呢？那還要從日本企業文化及管理模式說起。日本企業的代表無疑是曾經的世界第一大汽車製造商豐田，而以豐田汽車爲核心的豐田系企業更是一個巨大的商圈，這個商圈奉行着同一個標準就是由豐田佐吉提出，經豐田喜一郎，到大野耐一成形豐田生產方式（TPS）。TPS並不只是一個只適用於生產型企業的標準，準確的講TPS是將以豐田爲代表的日本企業文化用可操作的方式變現出來。TPS主要包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。其中一個目標是低成本、高效率、高質量地生產，最大限度地使顧客滿意。兩個支柱是準時化（just in time）和自動化；其中準時化是以市場爲核心在適合的時間、成產適合數量和高質量的產品，採用需求拉動式生產，以標準化爲條件；自動化是人員與機械設備的有機配合行爲。一大基礎是指持續改善，主要包括全員參與局部到整體永遠存在着改進與提高的餘地，消除一切浪費和持續改善。從TPS的定義可以看出不論是想實現以市場爲核心適量高質量的生產，還是人員與機械設備的有機配合，或者是全員參與的持續改善,“人”在其中都起到了至關重要的作用。TPS的運轉完全依賴於每個環節上每個人合理的工作，以及針對自身工作提出合理的改善意見，離開整個鏈條的任意一環鏈條都無法正常運轉。正是由於團隊中每個人都非常重要，以至於很難在短期內對員工的貢獻作出有效的評價，所以也就出現了“對員工實行長期考覈和逐步提升制度”的績效管理制度。如果在類似豐田這樣的日本企業裏實行“強制選擇法”，一定要對每個人分出績效級別，那可想而知會是什麼後果。長期考覈的績效制度或者說TPS是建立在豐田的企業文化基礎之上的，進一步說是建立在日本文化基礎之上的，脫離了文化支撐制度就很難實現。長城汽車董事長魏建軍就談到長城推行TPS時就說過“雖然越學越發現自己的差距，但我們堅信已經走上了正確的道路”，由此可見一個企業如果沒有社會文化的支撐想引入一種全新的企業文化有多麼難，；同樣的如果沒有引入企業文化而只把績效管理制度引入，那隻能以失敗告終。
現在的韓國企業的實施的績效管理制度基本屬於威廉·大內在《Z理論》中描述的A型企業或者說是一種A+Z的企業。韓國企業在國際上比較有影響力並能表現韓國特色的應該是三星電子，三星電子最大特色恰恰是有自己獨特的企業文化，並將這種企業文化用文字表現出來。其中三星將六大價值觀作爲競爭力源泉 ,六大價值觀包括“重視人才，人才第一”，“基於健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變，放上一條鮎魚，永遠創新，力求變革”，“強調責任的自主經營”，“合理思考和合理行動”，“廉潔健康的工作作風：作純正的三星人”，“堅持一個方向，實現團隊協作”等內容。初看起來三星價值觀中的“重視人才，人才第一”，“強調責任的自主經營”，“合理思考和合理行動”等內容似乎與TPS指導的內容差不多，但“放上一條鮎魚”，“堅持一個方向，實現團隊協作”體現了韓國企業追求變革，企業內部是一種自上而下的集權式管理模式，他的管理並不要求包括最底層員工在內的全員參加管理。韓國延世大學的Kee
Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，儘管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。三星的績效管理制度是“成果分配製度”，也就是績效管理中的“結果導向”原則績效及結果，不管是團隊績效還是個人績效都是如此。三星雖然重視人才但由於結果導向的原則，任何沒有取得好業績的員工都會面臨處罰的命運，任何一個部門沒有好的業績就將面臨裁員或者被裁撤的命運。現在的韓國企業文化是韓國文化和亞洲金融危機共同作用的結果，韓國文化中的儒教文化和義務兵役制促使韓國企業中的等級色彩比較強烈，金融危機導致韓國人有很強的危機意識，對世界經濟形勢變化有很強的敏感性。爲應對變幻莫測的世界經濟形勢，韓國企業通常會較快的作出反應，及時對生產資源、產品線、部門人員作出調整。這樣的企業文化制度造成了以三星爲代表的韓國企業有着很強的人員流動性，員工在不同企業間跳來跳去是習以爲常的事情，在這種企業文化下對員工進行長期的績效考覈是不可能的，只能是“迅速的評價和升級，即績效考覈期短，員工得到回報快”。三星正是依靠靈活的管理制度，對快速對市場作出反應，以最快的速度將把熱銷產品推入市場。
我國企業的績效管理方面不乏優秀的案例，前面提到的華爲、海爾都績效管理乃至人力資源管理的好榜樣，但我國企業績效管理和企業文化之間卻缺少有效的關聯以海爾爲例：從海爾的企業文化表述中可以看出，對外海爾有一顆走出去做世界級大品牌的信心，對內則是一堆給人感覺聯繫並不明確的警句。其實海爾給我留下印象最深的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作”，我想這句纔是海爾績效管理、人力資源管理的核心，也是基於這個原則纔出現了“三工並存，動態轉換”, “負債工作法”等具體的績效管理辦法。我個人認爲績效管理制度就好比是“法”，企業文化好比是“理”，“法”“理”統一才能使企業在正確的方向上得到長足的發展，如果沒有企業文化的保障一個再好的制度也很難長久的推行下去。明代著名的首輔張居正在任時推行“考成制度”，雖然取得了不錯的效果，爲已經岌岌可危的大明朝續了一段命，但他死後繼任者申時行就將“考成制度”廢除，並不是申時行不知道“考成制度”的好處，而是因爲“考成制度”不符合當時明朝的社會文化，申時行不是張居正無法控制制度的實施。管理國家與管理企業雖然不完全相同，但以強人政治爲基礎的企業，如果不能將強人的思想提煉爲企業文化並貫徹於每個人，那一但強人離開了企業，企業就會失去方向績效管理制度也就是去了他的實際意義。只有企業文化和績效管理形成合理的呼應，及“法”“理”呼應互相促進形成一個螺旋上升的生態圈，才能爲企業帶來持久的動力。