【ERP】ERP發展階段有哪些?對ERP發展各個階段概念的理解(20年3月29日第二章學習筆記)

ERP發展歷經五大階段
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1.ROP庫存訂貨點法
2.MRP物料需求計劃
3.閉環MRP
4.MRPII製造業資源計劃
5.ERP企業資源計劃

1.ROP庫存訂貨點法

ROP,庫存訂貨點法,很好理解,就是庫存量到了定下的訂貨點後就開始下單進新的庫存,度過訂貨提前期後,庫存量達到安全庫存量線,這時候貨物送達,庫存重新回到允許最高儲量。
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上圖是均衡消費的情況。
也可能出現消費加快的情況,到達訂貨點後開始訂貨,但是庫存量少於安全庫存量的時候新的貨纔到,這時候我們需要升高訂貨點;反之,消費減慢,我們需要降低訂貨點。
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圖片選自機械工業出版社出版的《企業資源計劃(ERP)原理與實踐》第2版

看上去似乎是很牛逼的方法,但是訂貨點法是基於三種假設存在的
(1)物料需求相互獨立
訂貨點法不考慮物料項目之間的關係,每項的訂貨點分別獨立加以確定。因此,訂貨點法是面向零件的,而不是面向產品的。
但是,在製造業中有一個很重要的要求,那就是各項物料的數量必須配套,以便能裝配成產品.例如:自行車零部件之間的匹配關係
(2)物料需求是連續發生和均勻的
庫存持續被消耗,且消耗速度較爲固定
按照這種假定,必須認爲需求相對均衡,庫存消耗率穩定。而在製造業中,對產品零部件的需求恰恰是不均勻,不穩定的,庫存消耗是間斷的。
(3)庫存消耗之後,應被重新填滿
按照這種假定,當物料庫存量低於訂貨點時,則必鬚髮出訂貨,以重新填滿庫存。但如果需求是間斷的,那麼這樣做不但沒有必要,而且也不合理。因爲很可能因此而造成庫存積壓。例如,某種產品一年中僅得到客戶的兩次訂貨,那麼,製造此種產品所需的鋼材則不必因庫存量低於訂貨點而立即填滿。

總的來說,“何時訂貨”被認爲是庫存管理的一個大問題,因爲庫存管理正是訂貨並催貨這一過程的自然產物。然而,真正重要的問題卻是“何時需要物料?”當這個問題解決以後, “何時訂貨”的問題便迎刃而解了。訂貨點法通過觸發訂貨點來確定訂貨時間,再通過提前期來確定需求日期,雖然邏輯上說得過去,但是其實是本末倒置的。這在一定程度上脫離了現實,它已不是庫存管理的主流方法。但它提出了許多在新的條件下應當解決的問題,從而引發了MRP的出現

2.MRP物料需求計劃

在訂貨點法的基礎上,MRP做到了三點創新
(1)考慮了產品結構

MRP通過產品結構把所有物料的需求聯繫起來,考慮不同物料的需求之間相互匹配關係,從而使各種物料的庫存在數量和時間上趨於合理。

說白了就是比如張三要做一張桌子,現在考慮到了張三做桌子,既要螺絲釘,又要木板
(2)區分了獨立需求和非獨立需求

MRP還把所有物料按需求性質區分爲獨立需求項和非獨立需求項,並分別加以處理.如果某項物料的需求量不依賴於企業內其他物料的需求量而獨立存在,則稱爲獨立需求;如果某項物料的需求量依賴於企業內其他物料的需求量來確定,則稱爲非獨立需求項目或相關需求項目;如原材料,零件,組件等都是非獨立需求項,而最終產品則是獨立需求項,獨立需求項目有時也包括維修件,可選件和工廠自用件.

還是張三做桌子的例子,做一個桌子張三要螺絲釘要木板,螺絲釘和木板就是非獨立需求。做出來的桌子,就是獨立需求,修桌子的工具,也是獨立需求。
(3)採用了時間座標

MRP對物料的庫存狀態數據引入時間分段的概念
所謂時間分段,就是給物料的庫存狀態數據加上時間座標,亦即按具體的日期或計劃時區記錄和存儲庫存狀態數據。
在傳統的庫存管理中,庫存狀態的記錄的內容通常只包含庫存量和已訂貨量。直到1950年前後,這種落後的方法纔有了改進,在庫存狀態記錄中引入了兩個數據項:需求量和可供量。這樣,物料的庫存狀態記錄由4個數據項組成,他們之間的關係:
庫存量+已訂貨量-需求量=可供量

其中需求量可能來自客戶訂單,也可能來自市場預測,還可能是作爲非獨立需求推算出來的.當可供貨量是負數時,就意味着庫存量不足,需要再組織訂貨

這時候同學們可能會問兩個問題了
“啊?那不是庫存量不足,就再組織訂貨嗎?這不就是ROP嗎?”
表面上看,當供貨量是負數時,即是訂貨時間,確實。
實際上,已發出的訂貨何時到貨?是一次到貨?還是分批到貨?什麼時候纔是對這批訂貨的需求實際時間?該需求是應一次滿足還是分期滿足?什麼時候庫存用完?什麼時候應該發貨?對於這一系列問題,傳統的庫存控制系統是回答不出來
MRP牛就牛在引入了時間。
“啊?這四個數據裏哪裏有時間啊?”
時間分段法不體現在公式裏,而是把所有的庫存狀態數據都與具體時間聯繫起來。比如第一週庫存量幾何,已訂貨量幾何,需求量幾何,可供量幾何
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同樣,MRP管理模式的運作也有三個假設前提

(1)MRP系統的建立是在假定已有了主生產計劃,並且主生產計劃是可行的前提之下,來對主生產計劃所引發的物料需求進行有效管理的。
主生產計劃說明在可用資源條件下,企業在一定時間內,生產什麼?生產多少?什麼時間生產?
那一定能做到嗎?不一定。
(2)MRP系統的建立是假設物料採購計劃是可行的,即認爲有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料的採購計劃。
張三要100個螺絲釘,就一定能買到100個螺絲釘嗎?不一定。
(3)MRP系統的建立是認定生產執行機構是可勝任的,有足夠的能力來滿足主生產計劃制定的目標,所以MRP系統沒有涉及車間作業計劃及作業分配問題。
張三要100個螺絲釘,就一定能產出來100個螺絲釘嗎?不一定。

所以MRP系統沒有涉及車間作業計劃及作業分配問題。如果臨時出現生產問題則由人工進行調整,因此不能保證作業的最佳順序和設備的有效利用。

3.閉環MRP

閉環MRP一是指把生產能力計劃、車間作業計劃和採購作業計劃納入MRP,形成一個封閉系統。
二是指在計劃的過程中,必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息,並利用這些信息進行計劃調整平衡,從而使生產方面的各個子系統得到協調統一。
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閉環MRP說白了就是集成了物料與生產管理,不僅考慮了要什麼,什麼時候進,什麼時候產,還考慮了能不能做到。

注:在一個閉環MRP系統中,反饋功能是非常重要的。無論是車間還是供應商,如果意識到不能按時完成訂單,則應給出拖期預報。在MRP環境下,所要求的完成日期即是實際的需求日期。這樣一來,當需求的日期不能滿足時,儘快地給出反饋信息就是非常重要的了。拖期預報是閉環MRP系統反饋信息的組成部分,這裏遵循的是 “沉默即贊成” 的原則。

那麼閉環MRP又有什麼缺點呢?還是沒有辦法解決兩個問題。
(1)執行結果爲企業帶來什麼效益?
(2)執行結果是否符合企業總體目標?

4.MRPII

閉環MRP在生產計劃的領域中確實比較先進且實用,生產計劃的控制也比較完善。但其運行過程主要是基於物流的過程,而生產的運作過程(從原材料的投入到產成品的輸出)都伴隨着企業的資金的流通,資金的運作會影響到生產的運作,如採購計劃制定後,由於企業的資金短缺而無法按時完成,這樣就影響到整個生產計劃的執行。
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簡單來說,MRPII實現了物料和資金流的集成,加入了財務模塊
其特點是
(1)計劃的一貫性與可行性
MRPII是一種計劃主導型管理模式,計劃編制集中在廠級,車間只能執行計劃、調度、反饋信息。
(2)管理的系統性
每個員工都知道自己的工作質量同其他職能部門的關係。
(3)數據共享性
統一的數據體系。
(4)動態應變性
MRPII是一個閉環系統,要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況,支持企業快速響應
(5)模擬預見性

“如果怎樣,將會怎樣”
(6)物流、資金流的統一
由生產活動直接產生財務數據,把實物形態的物料流動直接轉換爲價值形態的資金流動

5.ERP

ERP的概念詳見本人的筆記《【ERP】什麼是ERP?MRP和ERP的關係是什麼?怎麼區分ERP對象·企業的生產類型?(3月29日ERP第一章學習筆記)
其與MPRII的區別與聯繫詳見本人的筆記《【ERP】ERP,MRP和MRPII的關係是怎樣的?(20年3月29日第二章學習筆記)

以上內容就是我對ERP發展五個階段的理解,如果有誤,歡迎批評指正。

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