- 作者：酵母酵研院
- 來源：創業酵母（ID：chuangyejiaomu）
很多公司的 CEO 對於自己的 HR 並不滿意，在 CEO 的眼中，自己的 HR 做企業文化建設不行，招聘也不行，似乎做啥啥不行。在酵母直播間中，我們就收到這樣一個 HR 的苦惱：
“我們公司去年進入了一個特別高速發展的階段，而去年公司一共招了有5000人，我作爲HR 的負責人，覺得包括老闆和所有的業務老大都在跟我說一句話：幫我招人，幫我招人，我很缺人。但是今年這半年，一方面受到疫情的影響，另一方面公司的業務增長受到阻力，讓大家覺得這5000人至少有4000人全部招錯了。去年我花了這麼功夫招了這麼多人，然後現在業務老大們不滿意，這到底是我的問題還是業務的問題呢？”
如果你是這位 HR，也許你也會在內心覺得委屈和不甘心。但拋開情緒層面的討論，這個問題背後，其實是 CEO 的錯位和 HR 的失職。
1、CEO 的錯位，是在管理上的缺失
一家公司一年內快速招募 5000 個人，那麼大概率上這些崗位是地推類型的銷售崗，這說明公司的業務在這個階段是處於快速發展的階段。
假如CEO將公司快速發展階段的招聘任務全部推給 HR，卻沒有讓業務和 HR 理解公司的戰略定位，導致招聘到的人才不合適，這是CEO在管理上的缺失。
酵母的課程中總結過CEO對內需要的三項核心能力。
第一，是建立願景的能力，CEO 要成爲公司裏的精神領袖。
第二，是定戰略的能力，CEO 要能夠確定公司的發展方向。
第三，是管理人的能力，對於 CEO 而言，管理團隊的能力是非常重要的一項。
我們對CEO管理人的要求“不高”，他只需要管理好自己下面那一層的管理者，讓這層管理者再去管理他們下面那一層。如果這個CEO是天才，能夠管理10個總裁級別的這一波人，最多再兼顧下面那一層。
通常來說，一個管理者的管理彙報上限不應超過10個人。因爲你要照顧這10個人所有的情緒、所有的理想、所有的利益、所有的人性美好和醜陋的地方，超過10個人真的照顧不過來。
作爲 CEO 在招聘開始前需要弄明白爲什麼要招5000人。招聘本質上不是你的公司有多少業務，也不是說公司有多少錢，而是公司有沒有能夠帶 5000人的管理幹部。
當團隊在快速招人，一下子湧進來 5000 人的時候，原有的業務主管可能從管理 10 個人變成50個人、100個人同時向他彙報。這個時候他不具備這樣的管理能力，新招進來的人在沒有管理的時候非常容易出亂子。管理者無法掌握團隊的情況時，人效大大降低，業務如何能夠做好呢？
另一方面，大量湧入的新員工帶來的是成本大大增加，企業原有的文化也大量的被稀釋。這些都爲後面的問題留下了巨大隱患。
當 CEO 帶領公司打仗時，肯定要決定誰是先鋒、誰是後衛、誰是將軍、誰是司令，你要排兵佈陣。但因爲公司每年打的仗不一樣，每個崗位上所需要人才的知識結構是不一樣的。而且不同的事情是有不同優先級的，最重要的事情一定要派上最好的選手。
而在這個過程中，假如 CEO 沒有考慮過自己的組織能不能承載大量新員工的加入，盲目擴張團隊人數，帶來的一定是組織和人的各種斷裂。
CEO 是企業組織建設的第一責任人，只有保障組織能力的發展能夠支撐業務增長的速度，企業才能實現可持續的發展。
2、HR 的失職，是欠缺業務的理解
在這個案例中，HR 完成了老闆和業務老大給他的指標，完成了招聘任務。但在這個指標背後，這位 HR 如果更多瞭解業務團隊招人背後更核心的需求，增加對業務的理解和支持，是不是能夠避免招來不合適的人？
一個 HR 有價值，最大的核心是要懂業務戰略。酵母的創始人張麗俊（Cherry）是阿里巴巴第一批銷售，也是第一批銷售轉HR的政委，也因此 Cherry 深深地明白：HR如果不懂業務，他就是個花瓶，就是個行政。
如果HR不瞭解業務，如何做CEO的夥伴，你不知道業務老大所思、所想、所做，怎麼能做好助推的工作呢？
公司的業務受到疫情影響，並不代表公司的業務就沒有發展機會了，而是原來做線下的業務可能要轉移到做在線，你的業務會發生很大的變化。
老闆和業務老大已經反饋說 5000 人有 4000 人不合適，這時候 HR 可以做的是什麼呢？HR 不能一聽老闆說人不合適就不負責任地把4000個人裁掉。這不但沒有承擔應有的社會責任，更重要的是沒有盡到管理的責任。
第一，HR 先跟你的老闆去梳理清楚今年和未來三年的業務戰略。
第二，HR 根據公司的業務去畫公司的架構和定義的崗位人才畫像，明確公司到底要招什麼樣的人？
第三，我們招來的5000個人，HR和業務老大們要做個評估，我們招來的這些人到底跟我們未來的創新業務和未來的主流業務差距有多大？
如果說差距不大，那麼這個時候你要做的事情是開始培訓他。我們要找到這羣人跟我們的業務之間的差距，針對新業務開始訓練這些人，開始考覈這些人。你只有訓練完了，給他足夠的培養，才能說我們對員工盡到管理的責任。
最特殊的情況是因爲業務增長的停滯，公司賬上沒錢了， HR 爲了保證公司活下去，坦誠真誠和員工溝通，是最後的辦法。
當 HR 能夠成爲公司在業務中最懂人力的，同時是人力中最懂業務的跨界人才時，他的價值就爆發出來了。
3、優秀的 HR 應該長什麼樣？
HR在不同公司中的地位可能千差萬別，但不論你目前在什麼樣的層級， 想要提升自己都可以從這三個方面着手：
第一，把握行業變革的大趨勢。
爲什麼絕大部分HR會覺得自己在老闆心目中不太有地位？這不是你們的錯，大多數創始人更看重帶來實際收益的賺錢部門和決定產品根基的技術部門而看輕人才管理部門；更願意高薪聘用外來人才而不願意搭建內部員工培養體系；更強調業績和情懷而弱化福利體系搭建和員工滿意度建設。
但是今天新的商業文明，從草根成長起來的新科技企業不是資源壟斷型企業。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，把人放在最重要的位置。
未來十年是傳統行業領域的變革年，不會再以資源爲核心與導向，這個時候組織裏的人就變得重要，公司HR地位一定會上升。所以HR自身要做好準備，在變革中，你是革命的推動者，還是被革命者。
第二，一個HR有價值，最大的核心是要懂業務戰略。
如何更好的瞭解業務，其實很簡單，走進他、瞭解他、陪伴他。這取決於HR 自己有沒有這個意識，想成爲組織中什麼樣的角色。
第三，成爲公司裏最有格局、最優秀的人。
當年馬雲創業身邊的兩個傳奇人物，一個是管錢的蔡崇信，一個是管人的關明生，這個鐵三角奠定了阿里巴巴今天的成績。
HR之所以難做，因爲他們往往不是公司最優秀的那批人。HR的提升，不是怎麼提升做HR，而是提升如何做業務，從戰略到業務經營、落地要非常瞭解。
落實到具體的工作內容，想成爲一名優秀的HRVP （人力資源副總裁）， 最重要的工作有這三項：
▎1、協助老闆做好文化的傳承
在公司裏，文化的傳承是一個很重要的事情。10個人的核心班子特別容易統一思想，但是當有1000個人時，管理者說的話傳遞出去以後就完全不一樣了。
▎2、戰略的落地
在集團戰略制定之後，一個老闆最害怕的是定了集團戰略，實際上卻是“上有政策、下有對策”，根本落不下去。一個戰略落到地上，就需要有業務運營指標，更需要 HR 分配好人力資源。
HR 在其中需要做好人才盤點、人才培養和公司最基本的政策和制度保障這三件事。
▎3、組織的發展
在HR領域，最貴的部門就是組織發展裏的老大，一方面他要解決員工願不願意幹、能不能幹、幹得開不開心的問題，要思考如何提高初級、中級、高級管理者的能力。更重要的當公司超過100人的時候，他要負責公司的業務戰略會、財務預算會和人才盤點會。
在企業中，一個好的 HRVP一定是 CEO 的左膀右臂，完善的人力資源體系一方面幫助新員工最大限度地融入企業文化，也能夠讓不同階段的老員工都在企業中找到自己的歸屬感。
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