這幾年，互聯網行業開始慢下來了。前陣子，華爲被曝出裁掉了1100 餘中層管理者。
即使後來任正非發表了一封公開信，表示了不知情和不滿。但是，當企業裁員的大刀揮向中層管理時，似乎在透露着某些端倪。
所謂的中層，絕大部分人已經步入職場中年。當中年危機遇上疫情經濟，如果中層管理者的成長潛力不被企業認可，必然是「性價比很低」的一個羣體，理所應當就成了被精簡瘦身的對象。
在職場中，爬上高位不容易，守住高位更不易。互聯網的中層管理，一個龐大且易脆的羣體，爲什麼這麼說？出路又在哪裏？
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先從一點感觸說起。
1個月前，我作爲評委參加了公司的技術晉升評審，答辯的同學都是由T5晉升到T6。
T5 要求在職1年半，基本都是某個方向的小組長了，晉升T6後有很大機會帶一個技術團隊，是後續一線管理者的候選人。
幾天評審下來，發現一個有意思的現象。當候選人被問到稍大點的問題時，比如：如何應對後續的業務變化？如何規劃你接下來半年的工作？平時有無思考，思考的深度是否足夠，高下立判。
這些問題都是針對「全局視角和目標意識」進行考覈，是T6同學能否擔任好leader角色最基本的要求，但是能答好此題的候選人寥寥無幾。
如果真要以這個標準來評判，真正能通過答辯的人可能10%都不到，但是有部分人確實績效不錯，而且在現有職級2年以上了，如果仍然晉升不過，似乎企業又很難留住他們。此時，不禁讓人想起著名的「彼得原理」：
一個員工，由於他在原有職位上表現優異，將被提升到高一級的職位。在有足夠的時間和職位空缺情況下，每個職位往往都被不稱職的員工所佔據。
最近二十年，互聯網行業快速飛奔，吸引無數求職者衝進這個行業，培訓3個月就可入行。在資本的助推下，太多公司幾乎不考慮成本，一味的擴張業務和團隊。這樣的行業背景下，加之人員流動快以及管理中的裙帶關係，也間接使得中層管理者德不配位的情況愈加凸顯。
截止到今天，已經有將近 2000W 的互聯網從業者了。按照兩個披薩大小的團隊規模進行估算，基本10個人就需要一個leader，這樣差不多有 200W 的管理者了，而中層管理者顯然佔據了絕大部分。
可是，當互聯網的資本大潮退去，淘汰的不僅僅是績效差的基層員工，那些拿着高工資同時有明顯成長瓶頸的中層管理者，同樣是一個龐大且脆弱的羣體。
2
上週，有一個讀者朋友加我微信，聊到了他的職場困惑。
他目前在一家發展還不錯的獨角獸公司擔任技術經理，但是這已經是他走向管理的第4年了，晉升似乎看不到希望，他開始懷疑自己是否真的適合走管理這條路。
的確，如果走技術路線，4年時間足夠讓他晉升1到2個級別。但是換成管理路線，要讓一箇中層管理躍遷成高層管理，難度似乎不小。
至少我身邊很多同事就是這樣，在一線管理摸爬滾打了好幾年，不甘心退回到一線，但是想在管理上獲得突破又有點費勁，不上不下。而這就是絕大多數中層管理者的現狀。
我問這位朋友，“你們公司有管理職級的晉升體系和培養體系沒呢？你自己又是怎麼提升的，是否清楚自己努力的方向？”
他說，“管理上能不能晉升都是高層領導主觀定的。公司偶爾有一些培訓，但是也不繫統化，真正落地感覺又是另外一回事。自己平時主要抓具體事情的落地和資源分配，也會有意識地提升自己的技術能力和團隊管理能力。要說特別明確的方向，確實沒有，主要也不是很清楚到底做成什麼樣纔算做好了，感覺沒有一個統一的標準。”
這段話讓我感觸挺深的，對於絕大部分中小型的互聯網公司來說，專業路線的培養和晉升體系可能都不完善，更別說管理路線了，所以企業機制的缺失是其中一個原因。另外，中層管理者自身的格局和視野是另外一個主要因素。就像我這位朋友一樣，可能連中層管理的角色認知都沒想明白或者問明白，你讓他如何突破中層思維？
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放在5年前，互聯網行業如日中天，站在風口上，豬都能飛。
薪資不高、晉升無望、做得不爽，外面有的是選擇機會，完全可以跳槽尋找下“職業捷徑”。
但是當資本浪潮退去，便知道誰在裸泳。當前，企業比拼的是生存力和盈利能力，員工比拼的是獨特的價值和潛力。
作爲中層管理者，「自身格局」和「綜合能力」會越來越重要。如何讓你的團隊更加高效？如何做好對上管理，讓公司看到你的價值？專業本身過硬還不夠，如何提升自己的業務意識和商業思維？以便能用更全的視角規劃目標和考慮問題...
當挑戰來臨，你要思考的深度以及待提升的能力無疑比以前有了更高的要求。總之，練好內功，讓自己先優秀起來，然後才能掌握到主動權。
今年開始，看到身邊很多優秀的同學都比以往更加努力和專注了。在行業走下坡路時，他們一點都不急躁和焦慮，正如一個朋友說的，“慢就是快，用平常心做好當下事，其他交給時間！”
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