把員工收入列爲戰略目標,你敢嗎?這家企業這麼做了,結果……

  • 作者:沈東軍
  • 來源:領教工坊(ID:ClecChina)

 疫情發生之後,我經常流淚,流的是爲員工行爲感動的淚,激動的淚。

這次疫情,奢侈品行業受到的影響非常巨大。人命都保不了了,誰還去買什麼奢侈品呢?一季度是我們全年最重要銷售季,全年40%的銷售額都壓在第一季度,有春節和情人節嘛。疫情最嚴重的時候,92%的門店關門,我已經開始準備最後倒計時了。

令我感動的是,員工們自下而上自己組織起來,自己發奮圖強,自己開展新零售,自己去搞直播。有一個場景非常刻骨銘心,最困難的時候,偌大一個商場裏,就我們一家的燈還亮着,萊紳通靈的員工在直播帶貨。

結果,在百年不遇大災難面前,我們挺住了!這是“成就員工”的企業文化起作用了。成就員工,不僅不會讓企業降低利潤,反而會增強企業的市場競爭力。企業爲員工創造價值,危機時刻員工爆發出力挽狂瀾的破局力,讓企業轉危爲機。

以前我老埋怨員工不行,既焦慮又痛苦;現在,我感覺員工們很行,發自內心爲他們鼓掌。現在,看員工,越看越漂亮,越看越可愛,他們也越來越喜歡我了。看到一個個員工成長起來,看到一張張笑臉,給我帶來無限的快感。

我推行的是“人才體檢”

站在管理者的角度,管理是幫助員工成長還是考覈員工?

前段時間我才和HR部門討論提煉公司管理理念,我說KPI是提升員工能力的一種工具。

績效負責人立即糾正我說, KPI是考覈員工的工具。KPI有多種功能,但是考覈只是多種功能中的一個,而且考覈絕對不是最重要的功能。

一名專職績效管理人員把KPI的作用聚焦於考覈,我想問題並不僅僅在她身上,這可能是企業管理中普遍存在的一種“好經被念歪”的現象。

在萊紳通靈,我們有很多獨創的管理工具,有些看起來很“冷血”,外人看了都不理解,他們很好奇,執行起來員工是不是會很牴觸?確實這些管理工具在剛推出時,員工會有不理解,會有牴觸,我總是會花大量時間給員工介紹這些工具的初衷是什麼,它們能給員工帶來什麼?

比如說萊紳通靈獨有的“人才健康度五力模型”,通過對員工使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動力五個維度的診斷,來評判員工的職場含金量。

剛開始推行時,有員工就說,公司已經有績效考覈了,爲什麼又弄出那麼多亂七八糟的事來?我就和高管說,績效是滯後性的結果,而人才纔是績效結果的源頭,績效結果有不確定性,偶然性,另外績效不是絕對公平的,如果能對員工素質進行持續評估,找到最合適的人,績效結果的保障性就大幅度提升了。

我對那些要被五力模型評估的員工說,五力模型並不是一個獎勵懲罰工具,它就像一個體檢工具,可以幫助你發現職場競爭力中的短板,然後可以根據自身情況來修復或者提升自己的短板。

你職場短板不會因爲被檢測了,就加大或者去除了,而會因爲及時發現了問題,有的放矢的去修復或者彌補而提升自己職場競爭力。就像我們的身體需要定期的檢查,如果不體檢,我們不知道身體有什麼問題,可能由小問題變成大問題。

當員工理解了企業做這件事情的發心不是爲了處罰員工,而是給員工做職場競爭力“體檢”,是幫助員工提升職場競爭力,這時員工不僅不會牴觸,還會擁抱這種“人才體檢”。

PK的新解讀

這幾年我在致力於萊紳通靈生物型組織的創建,生物型組織離不開內部競爭。我要求公司內只要能PK的,儘量PK,不能PK的要創造條件PK。

過去公司市場部是一位經理帶着一個團隊工作,這個團隊在過去的工作中雖然非常努力,但是績效完成的總是不盡如人意。

今年二季度公司把該團隊一分爲二,引進一名經理,讓兩個團隊進行PK,今年公司的五一活動、520活動,由兩個團隊招標進行,根據品牌定位符合性、可靠性、經濟性、操作簡易性、門店員工接受度等幾個維度來評估,結果是原先負責人領導的團隊勝出。

公司重大市場營銷活動因爲涉及品牌、供應鏈、教練、運營、財務、後勤、IT、HR等衆多部門,非常容易出錯。

爲了推進PK制,我們找到市場部兩位負責人,首先聲明PK並不是對他們工作的不信任,而是給他們團隊帶來一定的壓力和不確定性,讓雙方團隊在營銷策劃和執行中,都能考慮更全面,客戶意識更強,結果導向更重。最重要的是挖掘團隊所有員工的潛能,在提升工作績效時,提升員工職場競爭力。

原本看似對員工不利的PK,變成員工積極擁抱的工作競賽。公司提升了營銷成果,激發了員工潛能,員工獲得了更多成就感。

被PK掉的團隊他們並不氣餒,在積極配合獲勝隊執行營銷活動的同時,還在積極學習對方獲勝經驗,反求諸己,爲贏戰七夕節的營銷策劃PK做準備。

271排序(把員工業績按前20%,中間70%,後10%)本質上也是一種人才PK。很多企業在推進271排序時,都會遇到很大的阻力,但是在萊紳通靈並沒有遇到。

公司在推進業績271排序時,我反覆和員工溝通,271排序是大自然的法則。我舉例說,我們去商場購物,一定購買我們覺得最好的商品,子女選擇大學,一定是選能考得上的最好大學,哪怕找對象,也是選最好的,如果我們工作長期處在末位,一定會被淘汰,由末位組成的團隊一定產生不出頭部品牌。

271排序不是爲了淘汰員工,而是及時反饋員工在同事中所處的位置,員工好根據反饋的情況及時調整自己狀態,努力讓自己提升排序名次。

不反饋纔是對員工最大的傷害,讓員工時刻了解自己在團隊中的真實位置,是一種最大的善意。排序不過是把潛在的排序顯性化公開化了,員工在企業那裏和員工間心目中的排序原本就是存在的,只不過原來是“潛規則”,現在變爲明規則。

“要我幹”到“我要幹”

再拿KPI管理來說,萊紳通靈的KPI管理由七個步驟構成。

第一是共識。團隊所有成員要明白爲什麼要制定這條KPI。

第二是制定。就是明確KPI的描述,讓大家都沒有歧義。

第三是分解。既然是目標,實現目標一定有難度,上級要躬身入局和團隊共創,找到達成目標的策略,也可以說路徑。

第四是輔導。輔導包含着培訓,還有調動資源配合。

第五是檢查。KPI制定好了不是不管不問了,上級要在固定的時間節點檢查和督促KPI完成的進度和質量。

第六是評估。這第六點纔是所謂的“考覈”,如果前五個行爲步驟做的都很紮實,到評估時大部分KPI都可以達成。員工也不會覺得KPI是在“考覈”自己。

第七是激勵。根據員工KPI完成的情況,進行激勵。KPI不管是完成的好還是不好都要進行復盤,好的要總結經驗,分享給同事,不好的要制定改進計劃。

從萊紳通靈的KPI管理看,整個過程不是爲了“考覈”而制定,其核心是爲了幫助組織和員工如何達成KPI。就像天下父母和老師,沒有人是爲了考試而教育孩子,都是爲了孩子成長而教育,考試不過是促進學生學習的一個小手段而已。

把KPI簡單等同於考覈,真是南轅北轍。

2020年萊紳通靈把部分店經理的收入目標,列爲公司三大戰略目標之一。

過去我們對專賣店的考覈都是諸如銷售額、利潤等公司財務指標,員工彷彿只是公司的掙錢機器,他們存在的目的就是爲公司,爲股東掙錢。

萊紳通靈這幾年的變革方向之一是“成就員工”。成就員工不能是一句空話,不能只是一句空洞的口號。

在今年公司運營KPI中,我提出一部分店的店經理收入必須達到30萬年薪。提出這個目標時,部分高管不理解,他們說沒有哪個公司把員工年薪列爲KPI的。

我認爲:

第一,公司的文化裏有“成就員工”,成就員工就需要關注員工的收入

第二,我們把店經理的收入納入績效目標,不是簡單的發錢加工資,而是通過幫助員工成長,讓他們提升績效,通過提升績效來達成收入的提高

今年遇到百年一遇的世紀疫情,奢侈品行業是重災區,最嚴重時候,公司92%的店關閉防疫情,公司失去全年最重要的春節、情人節兩大銷售高峯。按常理,管理者、員工都會要求降低年度銷售目標。

但是我們公司的文化就是“成就員工”,目標裏當然要有員工的收入提升,所以沒有人提出降低公司年度目標。完不成目標,哪來的錢提升收入呢?

我們的核心團隊走進各個戰區,和他們開展績效達成的“共識營”研討,分析怎麼提升員工收入。把提升員工收入納入非常重要的共創內容。爲了提升收入,有的店經理提出自己工作還有餘力,可以兼做其它附近店的管理人員。很多普通客戶顧問主動提出要學習新零售,做網紅開展直播賣貨。

員工的這些變化是過去無法想象的,真正做到了“要我幹”到“我要幹”的轉變。

卓越管理者成就他人

2020年我們還做了一個戰略調整動作,即把公司收入目標變爲員工收入目標。

小小的一個角度的變化,就轉變要“員工去做”爲“員工主動要做”;KPI增加了共識、分解、共創這些過程管理,就由考覈員工變成了成就員工,幫助員工成長;員工PK和271排序,因爲介紹清楚了它的底層邏輯,就由“沒有人性”的管理方式,變成挖掘員工潛能,提升組織績效的利器。

我分析,一些管理人員之所以把企業管理的很多“好經”給“念歪了”,主要有兩個原因:

第一,企業文化裏沒有“員工至上”的理念,如果企業和員工僅僅是爲股東掙錢的機器,所有政策、制度出臺就只會關注組織利益,而忽視員工利益。

第二,管理人員對一些西方的管理制度一知半解,沒有把握這些制度的本質或者說底層邏輯,照葫蘆畫瓢在企業內強制推行,造成水土不服。

企業獲取更高利潤和成就員工不僅不衝突,而且是相互促進,互爲因果關係。在當下這個VUCA時代,企業急需和員工,上下游供應商和相關利益方建立起多贏甚至飛輪效應關係,以應對不確定的市場環境。

利他纔有可能利己,只有企業文化和管理工具的底層邏輯是利他的、多贏的,這些管理工具才能真正發揮它的威力。

正如谷歌前CEO埃裏克•施密特所言,優秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人。一家公司的成功,並不僅僅依賴某一位超級英雄式的管理者,還需要強大的團隊。

當員工能夠理解企業的考覈不過是借假修真,借事修人,就如學生理解了老師的考試不過是檢驗學習成績時,KPI的真實意圖就就得到了正本清源。卓越的管理者需要超越“注重控制、監督、評估和獎懲的傳統管理觀念”,創造一種溝通、尊重、注重反饋和信任的氛圍。

當企業和員工建立起互贏的關係模式,公司的業績就由自上而下的壓迫式產出,轉變爲員工發自內心的自下而上的湧現。

卓越的管理者懂得如何創造一種充滿能量的環境,並通過支持、尊重和信任,幫助優秀的員工實現卓越和成長。

被稱爲硅谷商業教練之父的比爾•坎貝爾是這麼說的:

“如何凝聚人才,並讓他們在公司裏茁壯成長?不是靠獨裁,不是靠事無鉅細、親力親爲,而是要讓大家覺得和你在一起的時候,他們受到了重視。傾聽,而且是用心傾聽,這就是優秀的經理要做的事。”

沒錯,一個人的職位越高,他的成功就越取決於能否讓別人取得成功。

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