引言
你們知道培養什麼是最貴的嗎？人才——需要大量財力、物力、時間，需要極大的耐心去靜等花開。但是絕大部分企業是不會這麼做的，他們只知道挖挖挖，但是挖來的人能長到你的土裏去嗎？
外界都在學阿里等大公司，但是阿里、華爲、騰訊的組織文化和管理不是你照搬過去就靈驗了的，對於創業公司來說，照搬過去100%會game over。
——張麗俊
授課老師
張麗俊： 創業酵母創始人、CEO
我從一個天真爛漫的大學老師到阿里去做銷售，從每天打100個銷售電話開始，到離開阿里時的身份是組織發展專家，一步一步見證並參與了阿里的組織文化從萌芽生根、到長成大樹滋養一波又一波人的過程。
學習阿里的文化就要像剝洋蔥，剝開一層一層的表皮，搞懂它最精華的設計理念是什麼。
1. 業務背後的隱性曲線
2016年，某機構做二級市場的一位高層和我喫飯，整整3小時，全部在聊阿里的組織建設文化。我問他：“你搞投資的，問我這些幹什麼”，他說：“我正在考慮要不要把阿里的倉位加到30%，聊之前我有些猶豫，但現在我決定了，加倉！”
那個時候阿里的股票價格還不到現在的一半，你再想想看，這個投資高手爲什麼不去了解阿里的業務，分析增長曲線？而要來了解組織文化這種隱性曲線？
這說明，隱性曲線非常能夠預測這家公司的未來。
什麼是隱性曲線？這些年在阿里的淘寶、支付寶，不同業務都成長起來。同樣一批人，爲什麼能把這些業務做出來？每當設立下一步的核心戰略後，該怎麼落地？答案是需要組織保障，這是業務背後的隱性曲線。
2. 爲了生存，業務要迭代，文化也要
企業發展的不同週期，需要打造不同的組織能力，人的發展方向都是根據業務需求在變化，所以人才發展跟不上公司的發展是永恆的話題。
先來說說阿里這些年的業務變化。阿里最早是做2B業務的，後來長出來淘寶、螞蟻金服、阿里雲，這些是顯性的業務曲線。做2B業務的時候阿里就定下了自己的使命——讓天下沒有難做的生意，它解決的是信息不對稱的問題，讓東北老農的大米不至於5毛一斤才能在東北賣出，在浙江卻要賣到5塊錢。
之後，孫正義看到了海外的2C模式：eBay。他直言這個模式肯定要爆發式增長，timing來了，大家要抓住機會。但當時我們是很糾結的——做2B的人不會做2C業務。
好不容易轉型後，我們又發現所有交易裏最難解決的問題是信任。以前中國外貿公司可以充當信用擔保的角色，既然我們要讓天下沒有難做的生意，能不能做信用擔保？於是我們又向一個全新的領域發力，這就有了支付寶和今天的螞蟻金服。
所有公司其實跟阿里一樣，你的業務不一樣，遇到的挑戰不一樣，爲了生存，業務要迭代，文化也要。那麼，文化是如何形成並運行的？有如下幾個步驟:
1.面對挑戰
爲了拿下客戶，我們達成一個共識，見客戶之前要列1、2、3個事項，見客戶之後有1、2、3個準則
2.提煉經驗
通過對這些準則的大量實踐，我們有了經驗，並取得階段性的勝利
3.長期反覆驗證
經驗被長期反覆驗證後，被認爲是有效的。大家相信它的重要性，就一定要記下來
4.形成理念價值觀
這些被信仰的東西可能只存在於高管之間，還沒有形成公司的文化，於是就需要這些高管的長期堅守
5.全員理所當然的行爲規範
只有通過傳遞，變成所有員工的行爲準則，這種信仰才叫真正的文化
你一定要記住，文化是流動的。過幾年業務變化了，這家公司的靈魂人物又會跑到第一步——面臨新的挑戰，開始積累新的經驗，重新形成一個新的文化cycle。
3. 阿里的文化是如何迭代的
1.0 獨孤九劍
阿里1999年成立，2000年馬總找來兩個人組成合夥人團隊——蔡崇信負責阿里的財務跟投資，關明生負責內部跟人相關的工作。關明生深深明白，一個公司成立三年以上，文化就會成爲其最大的推動力，也可能成爲業務發展的阻力，所以他一開始就着手搭建阿里底層的文化體系。
在創業初期，2001年馬總帶着大家打天下的時候，關明生倡導獨孤九劍價值觀體系。
那是阿里巴巴0-1的生存期，我們要打造的組織能力就是生存。
生存特別需要激情、創新、開放…所有這些東西。比如教學相長，即倡導“互爲老師”。我印象很深，那時每天晚上會議室都很熱鬧，總有人自告奮勇給新人分享經驗——我這個地方比你強，我做你老師；你別的方面比我強，你做我老師。
2.0 政委體系
到2004年，爲什麼要修改價值觀？因爲2003年阿里開始做2C業務淘寶、支付寶。一個機緣巧合下馬總髮明瞭現在風靡全國的政委體系。
他當時看《歷史的天空》，發現姜大牙飾演的角色之所以能打下天下，是因爲身邊有一個做思想工作的人，職務是政委。姜大牙和政委，一個打仗，一個搞定人——打仗是靠人不是靠機關槍吧，這就是他想明白的地方，於是阿里建立了政委體系，當時阿里的業務已經擴展到全國，每個業務線上都放一個HR去支持地方業務的發展。後來，我們發現這個做法其實不時髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，業務夥伴）。
3.0 六脈神劍
這個體系是在“九“的基礎上做取捨，排出了優先級。六脈神劍的架構適合快速發展的公司，因爲它講求團隊合作，講求擁抱變化。這個三角形非常具有針對性，底層主要針對員工，第二層針對管理者，頂層針對公司——整個公司的priority是客戶第一。
不過，後來還是遇到了新的瓶頸，到2005-2006年，阿里的持續發展出現了兩個問題，一個是老人跟不上新業務的發展，再一個是阿里從全球源源不斷輸進人才，進入的高管只有少數留下來。
4.0 湖畔學院
當時我們反思，如果組織要持續壯大，就需要更加包容的文化——對新員工要有融入，有培養；對老員工要給他發展空間，不能壓制他。所以2007年，我從業務線調到集團，我的第一件事就是建立湖畔學院——不是湖畔大學。
湖畔學院是阿里內部的管理學院，我們只負責培養內部的高管，即總監級以上的幹部，總監——高級總監——VP（副總裁）——高級VP——總裁——資深總裁——CEO。
幾年間，阿里的文化是隨着組織結構的發展需求不斷在變化迭代。阿里跟別的企業最不同的地方在於，我們既然花那麼多心思搭建了文化，一定要確保它落地。那麼文化怎麼落地？
- 管理層：頂層設計，全員討論，詮釋解讀
- 全員：宣導推廣，樹立標杆，進行分享
- HR：考覈機制，落地保障
5.0 組織部
考覈，是文化落地很重要的步驟。尤其是建設了湖畔學院以後，發現人才長起來了，用一句玩笑說——你可以割了，割的時候就需要一套體系和標準。因此2009年阿里成立了組織部來考覈高管，主要針對當時全球150個高管進行360度的考評和訪談，決定他們的轉崗、調動、晉升或離職。
在很多公司文化是不需要考覈的，爲什麼阿里要堅定不移地進行考覈，因爲馬總就信這個。我們的價值觀體系從新員工入職第一天開始天天記天天背，每個季度考覈，業務比重和價值觀比重各佔50%。
當時反對的聲音特別多，但是你們仔細想一下，我們想要通過教育讓員工變成什麼樣的人？好人—有理想，有抱負，有自驅力，知道自己想要什麼，你覺得這個員工有多少概率是一個業績很爛的人？
阿里這麼多年的performance考覈證明了一個觀點，價值觀越好的人業績越好，所以我們發現這條路沒有走錯。
但是，大家不要輕易模仿，我看到很多公司模仿阿里考覈員工價值觀，最後都以失敗告終，因爲老闆不是真心相信，他也就不知道怎麼落地。
價值觀怎麼考覈？首先需要設計考覈的理念和考覈體系；第二，應該由業務部的負責人和HR配合考覈。最後還需要循環往復、以季度爲單位不斷重複，進行價值觀強化。如果做不到這些，你就不要把價值觀作爲考覈，作爲參考就可以了。
給大家六脈神劍的考覈標準，感受一下具體的考覈細則。
6.0 內外兼修 天晴時修屋頂
你發現沒有，到此爲止的階段，阿里都在整頓內部生態。
直到2015年，阿里開始做面向全社會的湖畔大學。2017年還成立了達摩院，就是阿里內部的中科院，是頂級技術聚合中心，旨在引領全球的技術。
2018年又成立了羅漢堂，它研究人文、哲學、社會底層的東西。後面這三項是開放生態，阿里背後的隱性脈絡就是這麼一點一點長起來的。
外部人只看到阿里表面的風光，但其實阿里懂得在天晴時修屋頂，背後孜孜不倦地做了很多。
馬總在只賺1塊錢的時候把所有的錢投到員工培訓去，我們非常窮的時候所有新員工脫產培訓一個月，在公司喫住。2007年建立湖畔學院的時候，面對不多的人，每年的預算必須花掉。
你們知道培養什麼是最貴的嗎？人才。它需要大量財力物力，需要極大的耐心去靜等花開。但是絕大部分企業是不會這麼做的，他只知道挖挖挖，但是挖來的人能長到你的土裏去嗎？
4. CEO其實是首席教育官
阿里有一句很苛刻的話：三年纔是阿里人，這是因爲文化這種玄妙的東西不是員工一來就能有“文化”的，需要有一個過程。
首先他要體驗感知，通過和同事的相處感知到的文化跟公司倡導的是否一樣？通過這些，員工會進行沉澱，然後不斷將經驗驗證總結，從而相信這家公司什麼是有的，什麼是沒有的，最後形成他自己的信仰。我們測試過，一個員工真正對文化有體驗和認知至少要一年，變成他自己的東西要三年。
教育基因是阿里最偉大的地方，馬雲說過，CEO其實是chief educational officer，首席教育官。他在離職郵件裏說，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的規模，而是阿里變成了一家使命願景價值觀驅動的公司，“做好一家持續不斷髮展的公司，我個人的角色並不重要，重要的是公司有沒有完善的治理結構，有沒有源源不斷的人才，有沒有獨特的文化體系。”