背景
”如果你喜歡一個人，你就讓他去當項目經理，因爲項目會使他有業績；如果你恨一個人，你就讓他去當項目經理，因爲十有八九他會被失敗的項目毀了“
這麼一聽，項目經理貌似是一個很危險的工作。
其實也是的，沒有哪個項目經理是不委屈的。
小李同樣也是這樣！！！
客戶要求的迭代任務交付時間馬上就要到啦，再有兩週都要交付啦。
可是，任務目前還在開發中。
小李詢問開發團隊，預計什麼時候能開發完成，投入測試？
可是開發同學給出的時間是還有至少2周，原因是中間出現了什麼什麼樣的問題，導致開發延期。
小李很是無奈，想要發脾氣。
另外一邊測試同學不停的再抱怨說：“這開發都沒有開發完的，怎麼投入測試？測試時間也給的太少了吧。這樣根本來不及的！”
小李很難受，他知道測試的時間短，可是沒有辦法，他只能這樣壓時間。
公司領導這時也來詢問進展：“怎麼樣，這次上線的內容已經完成了吧？要保證質量啊！”
小李當然也知道系統的質量是非常重要的。
於是他找客戶給客戶商量，想要把時間延期，可是得到到反饋是：不可能，我們都已經發通知了，不可能延期，不能按預期上線，這是項目管理的問題。
小李十分委屈，到底應該怎麼辦呢？
只能加班和加人了！
可是加班公司規章制度有沒有什麼福利待遇！
哎，沒辦法，小李只能自淘腰包給加班的同事提供一些僅有的福利。
小李非常委屈。
相信很多項目經理也有這樣的體會，受着來自客戶、團隊成員、公司領導三重的壓力。
那怎麼才能不做委屈的項目經理呢？這裏有幾點建議，大家可以參考一下～
只要準備得當，項目管理中很多的雷區是可以避免的。
項目經理的能力往往決定項目的成敗。所幸，項目管理是有章可循的，想來沒有人想要做一個備受委屈的項目經理。
這裏推薦一本書《項目經理案頭手冊》，作者[美]詹姆斯·劉易斯，他是一個經驗豐富的項目經理。
01 什麼是失敗的項目
項目經理的職責是解決和克服項目中出現的問題，這點事毋庸置疑的。
但是在項目經理帶領下，一個項目爲什麼還會出現失敗呢？
失敗的根本原因，在於項目經理作出了這四項錯誤的行爲：
1、當應該採取某種行動時，卻不採取此種行動；
2、當不該採取某種行動時，卻採取此種行動；
3、採取錯的行動（去解決錯誤的問題）；
4、提出了正確的問題，但沒有采用正確的解決方法。
這裏，將項目的失敗分爲以下類型：
1、未達到目標
2、出現不希望得到的負面效果
3、設計失敗
4、目標不合適
02導致失敗的原因和建議
1
問題未被清楚的定義：一個項目就好像是一個待解決的問題。如果沒有充分的理解，那麼結果可能大相徑庭。
建議：理解客戶提出的功能層面的需求時，同樣需要理解功能的具體意義和原因，只有充分理解，才能創造出另客戶滿意的產品。
2
計劃基於不充分的數據：例如在做一個系統開發的項目時，客戶所謂的“小問題”要處理，其實已經涉及到整個系統的架構調整。這同時導致了項目工作範圍隨之增加。
建議：充分的數據更能讓客戶信服。在提供解決方案的同時，也要提出預估的風險和影響範圍。如果存在大的變更動作，則需要提交給變更委員會，告知所有相關干係人，評審變更通過後，再實行解決方案。
3
單純由項目經理編制項目實施計劃：工作的計劃單純只是由項目經理獨自編制項目計劃，從而導致計劃偏離實際。
建議：項目計劃需要所有項目參與人員共同編制，從而保證項目充分考慮項目的風險。
4
無人負責：某些時候，項目經理的角色沒有被定義好，沒有被所有人接受。當項目經理的角色很弱時，他可能沒有對費用的審批權。導致的季節便是給項目成員開了很多“空頭支票”。從而導致項目團隊工作工作積極性降低，從而導致工作效率和配合度。
建議：這裏建議公司在制度上進行統一管理，或者用委員會和pmo的形式管理公司的所有的項目。
5
項目計劃基於最理想的猜測，而沒有參考歷史數據：在許多公司裏，沒有以往項目的良好記錄，導致沒有辦法參考。或者團隊成員不按實際填寫工時，導致項目績效出現差錯。
建議：這裏建議項目經理和項目部分充分考慮公司實際情況，將項目計劃儘可能考慮風險，同時項目計劃完成後進行一次評審工作。
6
資源計劃不充分：例如有些技術人員不具備完成某項工作的能力，或者某些人員同時爲多個項目工作。低劣的資源計劃可能是導致項目失敗最常見的原因。
建議：資源計劃製作確定之前，一定要考慮所有的情況，讓資源使用更加的合理。
7
不認同自己爲團隊的一員：當一個項目被劃分爲不同的職能區塊時，項目干係人有時會忘記這個事實。這就導致每個人都在自己周圍建築圍牆，不與其他部分的人員交流，沒有拌飯與其他人員共同完成任務，其結果是十分混亂的。
建議：項目經理遇到這種情況可以試着加強團隊建設。
8
項目上的人員經常辭職或被撤換：這種情況的出現根本原因是，自己努力的成績沒有被看到。心理學指出：成績來自於獎賞。
建議：對於工作突出和優秀的成員給予一定的獎勵，表示對他工作的認可。
9
項目計劃缺失細節和深度：粗的計劃會導致很多衝突和變更，並且在同期進行的項目和項目之間製造麻煩。
建議：項目計劃的細節和深度，不應超過有效管理所能達到的層面。很顯然，我們需要掌握一個平衡。
10
項目未按計劃進行：出現這種情況的原因一個是：計劃有可能過於粗略和不明確，以至於不值得去遵從。還有一種是因爲編制出一個詳盡的計劃，項目團隊陷入了恐慌中，這時，一旦出現問題就把計劃拋之腦後。
建議：計劃要是合理的，大家認可的。不能僅僅未來滿足計劃存在的某個理由而制定，一個不被遵從的計劃是毫無意義的。
11
人們忘記了原始目標：產品經理沉醉於產品的設計，並一心追求完美。將時間浪費在把產品搞得比技術規範要求還要好上。
建議：項目經理必須不間斷地監督項目的工作，並在必要時，提醒人們器工作的目的。
12
高層管理者拒絕接受事實：這個情況很多客戶都存在。當項目經理提出的估算和計劃不符合客戶和領導的要求時，就會出現這種情況。
建議：項目經理在遇到這種情況時，不要一直按照領導的要求進行縮減，而是制定工作質量、成本、時間、和工作範圍。並且強調什麼的質量對應什麼樣的成本，對應什麼樣的時間，同時可定什麼樣的範圍。做到有理有據。