V讀|亂談EMT
基於公司對各BG、EMT的職責定位與要求，參考現有EMT運作的經驗，在符合未來構架的基礎上確定各BG、EMT團隊成員構成原則，識別能力、經驗要求，開展成員選拔工作；並考慮到不同業務的特點對BG、EMT成員的差異化要求。（來源：EMT紀要[2011]008號）
這段話，不太好理解。先做個背景說明。
1，首先，要搞清楚華爲的組織體系
這個是一個非常複雜的架構。但總體來講，就是決策層+總部機關–事業部制的混編模式。
2，關於BG
來自鏈接：https://xueqiu.com/1641150098/132393582：
華爲的BG即Business Group，不是一個特指的部門，是指華爲的一個業務集團。華爲有三大BG：
Carrier Network BG（運營商BG）
Consumer BG（消費者BG）
Enterprise BG（企業BG）
每個BG下又分很多個BU，即Business Unit，也就是經營單元。
3，關於EMT
這裏，摘錄了【邢傑點評】，來自http://www.cghuawei.com/archives/8719
華爲的頂層設計歷經多次重大洗禮與迭代：華爲早期任正非放水養魚培養能打仗的山大王，在各路羣雄崛起後任正非開始推華爲基本法凝聚共識削藩集權，出現李一男等高級人才流失後，於2004年與外部諮詢公司合作創新推出EMT管理團隊輪值制（並推廣到二級事業部），由八位副總裁輪流執政，每人半年，經過兩個循環，到2012年又升級成由郭平、徐直軍、胡厚崑3人構成的輪值CEO制度。這幾年任正非又開始逐漸減弱EMT的權力做實、還權董事會，加速與未來的國際化接軌。
以上是背景性介紹。
對華爲這個機制本身，沒有深入調查，就不好談體會。這裏選另外一個角度來講下EMT。
總的來說，這個EMT是任正非爲了解決企業管控以及接班人的一個制度設計。
“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就係在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。”（任正非）
所以，就設計一個制度，讓最聰明的人，都來輪流執政一番。從理想狀態來看：
- 搞得好的，可以從中選出最終的大Boss，解決接班人問題。因爲每個人都有充分時間和舞臺來表現自己。
- 如果不行，起碼也是可以防止最差的情況出現。因爲每個人只能輪值一段時間，一般不會出臺太多“惡政”，而且即使有，也容易被後來者所糾正。
但，顯然也有問題。由於輪值時間太短，難免有短期行爲：
- 或者是沒有真正熟悉情況。每個人原來都是分工一塊，短時間，是很難掌握全面情況，指揮鉅艦的。
- 或者是不會大刀破斧去改革。風險太大了，容易招致“太#上#皇”不滿，也難免會給對手留下攻擊空間。還不如做“乖乖仔”，等正對手出錯。
總之，最優解，就是順着任正非思路來，做堅決執行，而不是按自己思路來。這個總體來講，是有點機智主義了。但試看史上的諸多王儲接班，那個不是最聰明、最隱忍的那個笑到最後的？往往的，看起來能力最強，最能折騰的那個，大多都是開場很威風，結局很悲催的。
歷史上的劇本恁多，不知道華爲抄那個，還是自己造一個？
拭目以待。
✎ 作者：V哥
₪ 更新：本文爲個人筆記。20200729創建。