“深入淺出理解產品思維”
如果只能選一門課去學習產品思維，不如就試試這門課？《梁寧·產品思維30講》之火爆，以至於應該不需要我再去做任何關於這門課或梁寧老師本身的介紹。這門課在得到上從上線至今，已賣出超過23萬份，以最後一節課的學習情況來看，也至少有超過15萬人完成了全部的學習，這還不算在其他非正規渠道獲得課程資料並完成學習的人。相信基本上所有優秀的產品經理，認爲自己是優秀的產品經理或者想成爲優秀的產品經理的同學應該都有接觸吧。
在往下讀筆記前，我想問個問題：你認爲這門課適合什麼階段的人學習？之所以以本課爲開篇來分享筆記，也是認爲本課最厲害的地方，就是其兼容性極強。從0~3歲的產品新人甚至學生，到3~7歲的有經驗的產品老司機，再到7~10歲甚至以上的經驗和知識豐富的產品專家，不同羣體或者同一人在不同階段都可以學習，並收穫不同的價值。
我在去年聽到這門課時，一開始以爲是產品啓蒙，但慢慢發現其描述雖然淺顯易懂，但道理卻十分深刻。看似很明確的定義，但卻和初做產品時有完全不同的領悟，可謂真正的大道至簡，深入淺出。
好的，廢話講完了，接下來就一起來看看筆記吧。如果你還沒有學習過或者學習的不夠深入的話，可以跟着文字逐句看下來。如果你自認爲已經足夠融會貫通，可以直接掃一眼文末的腦圖，若能給你帶來價值，歡迎帶走。
由於是高度濃縮，提煉梳理的筆記，信息冗餘大大降低，讀起來是快了，帶來的是理解上的困難，所以若是感到理解困難，不妨停下來多思考一下。當然，如果你有足夠時間的話，要不回去把課再聽一遍唄。
《梁寧·產品思維30講》以三部分組成。
第一部分：微觀的體感，重心放在對用戶情緒的把握和同理心的感知上
第二部分：中觀的套路，是工作中可即插即用的思考分析工具
第三部分：宏觀的視野，跳出戰術，站在高處審視戰略上的模式創新
我們的筆記，也會以這三部分組成。
01
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微觀視角：體感
微觀視角篇從人的情緒感受展開，在懂產品前，先懂人。
一、情緒
學會把握用戶的情緒，並進行操縱。有2條衡量情緒的滑動條，是你需要考慮的。
第1條：被滿足的程度，決定了愉悅或不爽（愉悅是爽點，後文會解釋）。被滿足就會愉悅，不被滿足就會不爽。
第2條：被侵犯的程度，決定了恐懼或憤怒（恐懼是痛點，後文會解釋）。取決於被侵犯程度和你個人的意志，或者說是恐懼的邊界。未超越邊界的侵犯會讓人憤怒，超越邊界的侵犯會讓人恐懼。
二、同理心
同理心是一個知易行難的概念，我們都知道要站在用戶的角度思考，但執行起來卻免不了引入主觀的判斷。這裏先撇開執行的困難，首先要認識到同理心即是要順應用戶的潛意識，潛意識即是不假思索的行動。如果你的產品啓動的不是用戶的潛意識，而是意識，意味着用戶開始思考，而思考意味着用戶開始防禦。產品不像銷售，當用戶防着你時，你無法主動說服，只能被動地接受用戶下一步操作。
要順應用戶的潛意識，可以從2個方面入手：
1. 尋找用戶的潛意識。潛意識的形成通常是童年時期即被植入的觀念，可以從用戶的成長環境入手，尋找合適的潛意識並順應
2. 爲用戶植入潛意識。通過反覆的灌輸洗腦（即催眠）可以爲用戶植入潛意識，例如大家都熟知的腦白金的廣告。如果你有這樣的能力和資源，可以主動爲用戶植入潛意識
三、用戶角色
大部分情況下，我們在描述目標用戶時，實際是描述的某一類用戶的角色，例如學生、白領、司機等。針對某一特定集體的產品功能，這樣去做沒有問題，因爲這類功能本身就是爲某一角色解決特定問題的。而針對個人用戶的產品，應該去角色化，更多的是分析用戶的特徵，不可以思考“我的用戶應該怎樣做”這種問題。在大數據時代下的精準營銷其實就是一個去角色化的過程，從傳統的對一類客戶定位，到對不同畫像用戶的精細化運營，用戶擁有不同的畫像，但我們並不知道也不再關心，他背後是什麼角色。
針對特定集體的產品，梁寧老師以訓狗爲例，給了一套培養集體人格，形成角色的方法流，可供大家參考。
第1步：確定培養的目標。要明確形成該角色後是要達到什麼目的，是要讓他們做什麼。
第2步：建立恐懼和愉悅的邊界，對應到產品上即定義痛點和爽點。讓該角色知道該做什麼，不該做什麼。
第3步：定義正確的執行路徑和衡量指標，讓該角色知道該怎麼做。
第4步：給予獎勵反饋，讓該角色知道做對了會被獎勵，爽點會被滿足，因此形成路徑依賴
第5步：不斷重複。慢慢的，該角色的集體人格就形成了。
四、產品精神
這是定位和審視自身的一節。
自我的人善於感知，創造力強，底層由被滿足程度（被滿足後的愉悅，不被滿足時的不爽）驅動。
自律的人善於總結，控制力強，底層由被侵犯程度（因爲恐懼而產生動力）驅動。
梁寧認爲自我的人更適合做產品經理，因爲創造力是自我的延伸。可我們千萬不要被誤導了，自我不是自大，更不是主觀，而是自我的人足夠感性，能更好的感知世界。如果你沒有到那個段位，不是像喬布斯一樣能洞察用戶自己都未察覺到的需求，我覺得還是先收起你的自我，從自律做起吧，認真分析數據，通過邏輯推演做好能預見的實際需求。如果你的底層是自我的，隨着段位的提升，遲早會有躍遷的那一刻的。
02
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中觀視角：套路
中觀視角篇知識點較多，而且大部分都是可以直接運用到日常工作中的，建議活學活用。本篇包含了3個重要模塊：機會判斷、系統能力和用戶體驗，對應到產品工作中也是一條漸進的工作流：戰略決策→產品規劃→產品設計，即取勢、明道、優術。
一、機會判斷（取勢）
按照戰略定位、定義產品機會點、定義目標用戶、定義使用場景4步，或者說4個方向來完成自身產品的機會判斷，下面會分別進行描述。寫在前面，機會判斷裏講解的所有方法論，都是對客觀事物的抉擇，不要妄想自己去創造一個新的面，一個新的用戶羣體或任何不存在的需求。
1.基於點-線-面-體的戰略選擇
點線面體的模型形象的描繪了各角色間互相依存和交互的關係。面是我們通常是我們認爲的一個平臺或者一個市場；點就是附着在面上的個體，我們每個人也是一個個體；線是由多點交互連接形成的關係，這裏的點可能是用戶，可能是合作方，可能是任何能與你發生關係的角色；而體是多個面之間形成的生態體系，例如整個行業的經濟體。
確定你可依賴的面和體，是在做任何決策時的第一步。選擇正確的面和體，能夠爲你提供巨大的勢能，藉助面和體的力量，作爲一個點要做的就是提供確定的服務，獲取確定的收益，並積極尋找其他點連接成線。不論是我們經常說的“順勢而爲”，或是“選擇比努力更重要”，其實都是這個意思。
點線面體的模型是曾鳴教授提出的，在本課中其實做了一些精簡，想詳細瞭解的同學可以閱讀曾鳴教授的《智能商業》，相信會獲得更全面的認識。
2.產品機會點
簡單來說，就是你的產品瞄準的是用戶的痛點、爽點還是癢點。
痛點，即用戶恐懼的點，痛點產品則是幫助用戶抵禦該恐懼。
爽點，即用戶被及時滿足的點，爽點產品給用戶的滿足程度越高，用戶就越愉悅。
癢點，是用戶心中的虛擬自我，癢點產品理解起來就是能讓用戶成爲想象中的角色
機會點的概念還是比較淺顯易懂的，舉例豐富一下應該就沒問題了：幾乎所有的培訓機構都是痛點產品，你自己學習是害怕認知焦慮，給孩子報補習班也是害怕孩子輸在起跑線，背後的情緒都是恐懼；幾乎所有的遊戲和娛樂設施都是爽點產品，不管是打遊戲還是去電影院，都是因爲可以獲得被滿足後的愉悅感；Cosplay是比較明顯的癢點產品，大家熱愛cos是因爲從中能找到和虛擬世界角色的共鳴。
3.目標用戶
通過兩套經典用戶畫像模型的組合使用，可以快速定義你的目標用戶。
第1套：羊羣、草地與狼
草地代表了你的產品，羊代表了你的用戶。在這套模型中，需要找到幾個關鍵角色並制定策略。第一隻羊是最關鍵的角色，只有這隻羊能被很好的滿足並留存，才正式證明了你的產品的價值，之後就可以針對同類用戶展開推廣。頭羊是下一個關鍵角色，即KOL，頭羊的誕生意味着自組織的形成，頭羊的影響力能爲產品帶來協同效應。（根據我的理解，這裏想勘誤一下，課程中梁寧老師引用曾鳴教授講解Uber沒有網絡效應的案例，而實際上曾鳴教授說的是網絡協同效應，其本質是協同效應。所以本節課《11.兩套經典的用戶畫像》中對網絡效應的解釋和運用或許是不夠準確的。要正確理解網絡效應，可能參考梅特卡夫定律會更加合適。）
最後的狼，則代表了你的收費模式。例如平臺廣告，就是將用戶引入平臺（吸引羊來喫草），再在平臺上投放廣告主的廣告（向狼收費來喫羊）。或者你的草場上可以沒有狼，本身就是靠薅羊毛來盈利，例如付費遊戲。
第2套：大明、笨笨和小賢
這套模型描述了可能的3種用戶和其對應的需求。大明有明確的需求，目標清晰，因此也是價格導向的，對產品本身忠誠度低；笨笨是有大概需求方向，但不明確具體需求；小閒則是沒有消費需求，只想打發時間。只有針對特定的用戶羣體設計合適的產品和場景，才能將其留在你的草地上。需要注意的一點是，用戶的畫像是可以隨需求明確程度轉變的，所以要用動態的眼光審視用戶，用戶是會變的，千萬不要以爲做一次定義就一勞永逸了。
4. 定義使用場景
場和景要分開來看，有流量入口不代表有用戶場景，這是很多企業，甚至大公司都會犯的錯誤，認爲有足夠的流量就可以開發新的產品，創造新的場景。下面用幾個簡單的公式介紹場景：
場=時間+空間=產品，場即是用戶在某一時間某一空間內停留和消費，通常你的產品就是場的載體。
景=情景+互動=轉化率，景即是要觸發用戶的某一情緒，通過情緒推動用戶的行爲，景的設計決定了你的轉化率。
入口=流量，這個就很好理解了，入口只是給了你流量，能承載多少，轉化多少，看的是你的場景。
二、系統能力（明道）
產品實際上是一個系統能力下的產物。整個系統能力的建設，就是爲了能提供確定性的服務，持續的確定性就會讓用戶產生依賴，而不確定就會對用戶造成傷害。看系統能力，可以考覈以下4個指標。
1. 系統效率
從效率的視角看，企業就是效率分工的產物，如果明白經濟學裏的比較優勢原理就可以更好的理解這個結論。而系統效率決定了你的產品進化的速度，表面上是比產品，背後比的是效率。所以當你決定要做一個產品時，要找到一個點建立系統性的效率優勢，否則你是沒有競爭力的。至於怎麼提升效率，可能靠人，可能靠機器，也可能靠流程，這不是本課討論的重點，不再贅述。
2.系統世界觀
世界觀是指對系統全貌的觀察和判斷能力，你所站的高度決定了你可以看到和預見的範圍。不僅要能看到起點，更重要的是能看到終點，對可預見的終局進行判斷，給出產品的最終形態。同時，能看到要到達終點的路徑上需要穿越哪些生死線，突破哪些圈層壁，破壁需要藉助哪些外部勢能。
對圈層和圈層壁進行簡單介紹，同樣屬性的用戶會生活在一個圈層裏，圈層之間互不瞭解且難以突破圈層壁。因此你最初定義的目標用戶最終會成爲限制你的天花板，若要開啓下一段增長，就需要制定破壁的計劃。
3.系統迭代
迭代在大家的工作中已經成爲一個耳熟能詳的詞了。但優秀的版本迭代計劃一定不只是規劃當前和下個版本的內容這麼簡單。
優秀的迭代具備2個特徵。
首先，在每個版本只會解決當前的核心問題，只做核心功能，提供核心價值，即我們常提到的MVP（Minimum Viable Product，最小可實施產品）。MVP不限於最初的版本，而要把每個版本，每次迭代都看作一個MVP。
其次，產品的迭代有自己的節奏。節奏這個詞應是來源於樂理，音樂旋律中音階、音符或者音節的長短和強弱，構成了整首歌的節奏。將每個迭代看作音樂中的一個小節，則迭代之間一樣會有鋪墊和依賴。因此制定迭代節奏時，要一步三算。多算勝，少算不勝，而況於無算乎。
4.系統生死線
系統生死線在系統世界觀裏已經提到，它是決定生死的風險，也是構築壁壘的機會。穿越生死線的關鍵能力是領導力，要能甄別關鍵任務，並領導大家穿越生死。
生死線內是滅亡，生死線外是新生，生死線是風險是危機，正如俗話所說，富貴險中求。穿越生死線，通常是要跨越非連續的，原先的系統能力可能會徹底失效。因此當你面臨生死線時，需要重新審視自身系統能力，甚至構築新的系統能力。
三、用戶體驗（優術）
用戶體驗可謂老生常談了，但新瓶舊酒卻也有不同的風味。這個模塊給出了5大常用工具，是實操性最強的模塊，建議在日常生活中把你的每一項輸出都作爲一件產品，並進行用戶體驗的設計，下面逐一介紹。
1.用戶體驗的五層要素
引申自《用戶體驗要素》，這本書基本是所有產品經理的啓蒙讀物，以至於我覺得根本毋須多做介紹。全書基本就是在講解這一張圖，可見其價值。
《用戶體驗要素》更多的是狹義的用戶體驗，重點放在產品的用戶體驗設計上。而課程中的五層要素較爲廣義，更關注產品開發過程中在每一層的整體決策。跳躍較大的是第三層和第四層，按照梁寧老師的理解，第三層被引申成資源結構層，描述了產品開發過程中可以利用的外部資源及可能的障礙。第四層被擴充成角色框架層，不光要看產品框架，還要看你的用戶所處的框架。具體的層次可以參考文末腦圖，這裏略過。
2. 用戶體驗地圖
用戶體驗地圖實際上是你的目標用戶在使用產品時的動線，以及動線上所有產生交互的觸點和此刻的用戶情緒。就好比你某次旅行所制定的行程地圖一樣，上面規劃好了景點的訪問次序、停留時長和到達的方式，訪問景點時你一定會產生不同的情緒。
可按照以下5個步驟繪製用戶體驗地圖。
第1步：定義角色的用戶畫像，可以套用前述的兩套用戶畫像模型。
第2步：描述用戶的目標和預期，要搞清楚用戶最終要解決的問題，不要錯把手段當成目標。
第3步：標出所有服務觸點，即你和用戶發生交互的點。
第4步：描繪用戶路徑並與觸點匹配。將點連成線，再看看有沒有路徑上遺漏的點
第5步：描述用戶在每個觸點上的情緒，串連成用戶情緒曲線
3.服務設計藍圖
服務設計藍圖在我的理解裏，是配合用戶體驗地圖一同產出的。在完成用戶體驗地圖後，在每個觸點上配置合適的資源結構，設計該觸點的服務，再串連成整個服務流程。所以用戶體驗地圖是從用戶出發，客觀反映用戶的情緒，服務設計藍圖是從公司自身出發，主觀反映公司的設計方案。
在設計服務藍圖時，要秉承順應用戶潛意識的原則，don't make them think，要讓用戶在被觸達的第一刻就能清晰看到目標和達到目標的行動路徑。在該路徑上，有3個點需要重點設計（意思就是，沒有考慮這3個點設計的服務藍圖是不及格的）
峯值：是整個路徑上，體驗最高峯的點，這個點一定會被用戶記住。因此在設計產品時，通常會在峯值投入最多的資源，解決用戶最核心的問題。
終值：是最後結束點上的體驗，也會被用戶記住。所以要理解用戶體驗是個完整的流程，不限於在產品內，首先要做到能找到真正的終點，再設計合理的終值。
忍耐底線：對每個服務觸點，用戶都有一個忍耐底線。你不需要在每個點上都做到優秀，但必須保證每個點都不觸及用戶的忍耐底線，否則用戶的行動隨時會因爲體驗觸底而提前終止。
這裏直接引用宜家服務設計藍圖，可以看到峯值是在現場對產品的試用體驗，終值是出口處的冰淇淋、熱狗等食物。而繞圈的購物動線、難以及時獲得的員工服務等都是雖然讓用戶不太舒服，但是未觸及忍耐底線的點，這些點在良好的峯終體驗的影響下，會被用戶容忍、忽視、淡忘。
4.用戶激勵系統
通過激勵系統能夠讓用戶對你的產品上癮，遊戲應該是激勵系統運用最廣泛的產品。激勵分爲外在激勵和內在激勵，從名字上就很好區別。外在激勵是驅使用戶行動的外部因素，幾乎所有的促銷、補貼都是外部激勵，簡單粗暴見效快，可一旦激勵停止，就是對用戶確定性的傷害。內在激勵是對用戶內心滿足感、愉悅感、飢渴感的觸動，用戶的行動實際是自驅的，像成就、排行榜等就偏向對用戶的內在激勵，用戶不會獲得實質的利益，更多的是追求自我滿足（虛榮感也是一種自我滿足）。
設計激勵系統，依舊可以在服務設計藍圖的基礎上完成。首先，定義藍圖上用戶受激勵的點，通常也是某個服務觸點；其次，定義用戶獲得激勵的能力，即在這個點上，用戶做到什麼程度就可以獲得激勵。在前期，激勵的門檻要足夠低以保證用戶能夠輕鬆上癮。
5. 名字與口碑設計
一個產品的名字，最好能喚起用戶心中的某種情感，這樣能降低用戶對產品的理解難度。
一個產品的口碑，就是超越用戶預期的點，不能僅僅是滿足，而是超預期做過頭，這樣用戶纔會有深刻印象。在滿意之上，纔是推薦。
而不論是產品名稱，還是口碑，都要適合口語的傳播。是要讓用戶替你口口相傳的話，如果難以說出口，自然難以傳播。
03
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宏觀視角：高度
宏觀篇專注於創新模式，主要介紹了“三級火箭”和“顛覆式創新”兩種創新模式，雖然創新模式在工作中不一定經常能有機會用到，但創新的思維是可以隨時運用的。
一、用戶價值公式
用戶價值公式由俞軍提出，大佬還總結了產品經理的12條軍規，即便放到現在依舊適用，百度的同學應該是人手一份的。這既是一個衡量創新的標準，也是一套創新的思維。
該公式爲：用戶價值 = （ 新體驗- 舊體驗 ）- 替換成本
該公式可以很好的衡量你的創新到底有沒有價值。我們在做新產品新功能時，基本都會提到並且重點觀測第一部分：體驗優化。然而卻很容易忽視了第二部分：替換成本。導致我們評估價值時，很容易給出較競品的明顯優勢，或是較歷史版本有大的體驗提升，結果按照事前的預估上線後，卻被用戶無情打臉。一個主要原因，可能就是忽略了用戶從舊產品切換到新產品是有替換成本的，該成本主要由機會成本（放棄舊產品可能付出的成本）和學習成本（學習使用新產品的成本）構成。在減去替換成本後，你會發現價值變成了負數，意味着一個殘酷的現實：你的付出、你的創新最終是沒有價值的。
該公式啓發我們的創新思維是，在存量市場裏基本是體量大者贏，因爲在巨頭的生態內，用戶的替換成本趨近於零，而你想讓用戶跳出巨頭的生態，他們的替換成本巨大。反之，創業者要想求生，就必須尋找增量市場的藍海，因爲這裏的舊體驗是零，你做到60分的新體驗，就是實實在在的60分的用戶價值。
二、交叉視角跨界創新
交叉視角跨界創新可以用一句話概述：未來已來，只是分佈的不均勻。前半句被廣告宣傳用濫了，後半句是精髓。其思維的核心是從其他領域尋找並抽象出適用於自身領域的方案。例如課程中生動的案例：通過小雞孵化器的啓發，發明了育嬰箱。
交叉視角是非常實用的思維方式，不論是在工作中，還是學習中，如果你涉及的知識面足夠廣，觀察的領域足夠多，你就會發現很多知識之間是互通，甚至等價的，只是因爲不同領域觀察事物的視角不同，使用的工具不同，因此描述的方式不同罷了。
要能將跨界創新運用到實際生活或工作中，要求你首先有豐富的跨領域知識儲備，並且形成體系，這樣你才具備在多領域間定位相關知識或創新實例的能力，可以理解成一套個人知識儲備的關係型數據庫。再者需要有敏銳的洞察力和創新的決心，只有爲自己不能解決的難題感到痛苦，纔會驅使你跨界去尋找解藥。
三、新產品一定要有新要素
新要素很好理解，一般有兩種，可以審視下你自認爲是創新的產品，它的新要素是哪一種，具體是什麼。
第一種，通過技術的革新，直接提升體驗，或者降本增效。
第二種，是我們常提的商業模式創新。梁寧老師借亞朵酒店的案例，詳細闡述了其新要素。值得一提的是，驅使我們去創造新產品的起點，很可能是一個新的idea，但那不完全是新要素。新要素應該是對你的商業模式有更完整的觀察，審視在每一個商業要素上，你做了何種創新。一個idea，通常是不夠的。
這裏直接提供一套可直接使用的工具：商業模式畫布（Business Model Canvas），套用該框架，可迅速完成在客戶細分、價值定位、獲客渠道、客戶關係、核心資源、重要夥伴、成本結構、收入來源等9個模塊內的現狀和新要素。
接下來會介紹前面提到的兩種創新模式，雖然實際使用的頻率不會很高，因爲本身這種創新的機會就不會特別高頻，可一旦能用上，威力無限。
四、三級火箭
最早接觸到三級火箭，是在一張搜狗介紹創新模式的ppt上，年代久遠已無從尋找。三級火箭的創新模式其實描述起來非常簡單。
第一級，頭部流量。以搜狗爲例，以前是輸入法，現在是移動搜索，或者說主要是QQ瀏覽器導入的流量。重點是流量入口，而不是載體。
第二級，沉澱某類用戶的商業場景。在中觀視角篇對目標用戶和場景已經做了詳盡的描述，毋須多言。搜狗提供的搜索結果頁和對應的query結果就是其沉澱用戶的場景。搜索結果越滿足用戶需求，沉澱效果越好。
第三級，商業變現，完成閉環。搜索結果頁的廣告植入、應用分發等都是最終變現的手段。
但要使用三級火箭，有幾個必要條件需要克服，這也是限制我們日常使用的原因。包括了需要有足夠的流量、足夠的資源、足夠的速度等，這裏只說一個在我們實操中指導性最強的點：一定是高頻業務推低頻業務。從流量思維來看，三級火箭本質上是一個漏斗，能量是逐級衰減的，高頻推低頻是順應了用戶的正常行爲。
五、顛覆式創新
顛覆式創新意味着跨越非連續，開啓新的價值網。
先解釋價值網，我覺得和點線面體有相似之處，企業會作爲一個節點依附於其賴以生存的價值網裏。只不過價值網的含義更廣泛，其中包含了至少三個角色：客戶、對手、投資人，三者共同成就也使企業束縛在既成的價值網裏。
跨越非連續，就是要從既有的價值網中跳出，開啓新的價值網，難度可想而知。新的價值網是新大陸，剛開始時通常很小，不論iPhone，還是特斯拉都是如此。
所以我們不一定要去踐行，也不一定有機會去踐行，但要學會判斷，把握行業、企業跨越非連續時爲個人帶來的機會點。作爲個人，我們只能也必須時刻保持敏銳的洞察力，運用自己的知識體系進行分析，提前捕捉到大部分人看不見的機會。
在我寫這篇筆記時，正逢梁寧老師的新課《增長思維30講》推出，其中在機會模塊也講解了知識結構對把握大機會的重要性，希望未來也還能對該課整理並分享自己的筆記。
04
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最後的話
其實到這裏，整份筆記基本已經完成了，最後一章你可以認爲是做產品的世界觀，也可以就認爲是一份雞湯。但也是對整個課程的高度總結，中觀套路已經能讓你成爲一個合格甚至優秀的產品經理了，但微觀體感纔是區別高手和普通選手的關鍵點，或者我更願意理解爲你是否真正熱愛這份職業，是否能從以產品解決問題創造價值這件事中獲得成就感。在對細節的捕捉、挑剔和決策中，可能熱愛的初心比後天的鍛鍊更重要。而宏觀能力是長期主動積累的結果，經驗要能內化成對段位的提升。宏觀能力需要培養，更需要機會，如果說微觀和中觀的能力都是讓你能更優秀更踏實的做事的話，當合適的機會出現時更依賴的就是宏觀能力，去打贏一場打仗。
其實，以產品思維去審視世界，就會發現我們每個人每天都在輸出產品，創造價值。寫的每一份文檔，做的每一次報告，甚至說的每一句話，都可以看作是一件產品。再從產品的角度去看，它們是否都提供了確定性？是否讓其“用戶”產生了依賴？是否有找到自己在點線面體中的定位？是否有爲其設計服務藍圖？是否有判斷過其創新的價值？
如此反覆，知行合一，產品思維要知道，更要做到，因爲思維在腦子裏永遠是思維，只有靠輸出變現才能轉化爲財富。最後是《梁寧·產品思維30講》的筆記腦圖，希望對你能有幫助。
歡迎關注公衆號：羅老師別這樣
公衆號將持續更新深度學習筆記及個人心得，望你和作者共同進步