從“快進鍵”到“慢進鍵”，VIPKID的自我突圍
VIPKID想要站回在線教育的“舞臺”中央
VIPKID開始賺錢了。
前不久，VIPKID宣佈，公司單位運營利潤(UE)連續兩個季度爲正，90%的渠道首單實現盈利。VIPKID表示，公司由此成爲國內唯一一家收入在百億級規模且實現UE轉正的在線教育企業。
梧桐樹資本投資總監董帥在接受InfoQ採訪時表示，“在百億級規模”其實是這一成就的前提約束。其實在一些垂直賽道中，規模不如VIPKID 大的成長期在線教育公司應該會有不少已經實現盈利。
單位運營利潤(UE)被視爲衡量企業業務健康程度的重要指標，在線教育行業，UE=獲客成本+營銷成本+師資費用+其他攤銷費用。從1月- 6月連續6個月實現UE爲正釋放出了一個利好信號 — VIPKID實現整體盈利有望。去年年初，VIPKID創始人米雯娟所提出的“不靠融資實現獨立盈利，一節課賺一塊錢”的小目標也有望提前實現，當時預測在2021財年達成該目標。
藍象資本投資VP邱彥峯向InfoQ表示，EU轉正的另一個很重要的意義在於，能夠提振與VIPKID所有的相關方對這家公司的信心，相關方包括團隊、投資人、潛在投資人、合作方、用戶羣體等，VIPKID想要站回在線教育的“舞臺”中央。
而爲什麼選擇在這個時間點公佈？邱彥峯推斷，VIPKID很可能接下來有一些值得期待的“動作”或訴求，而這些動作需要一些對外品宣上的支撐。這些“動作”可能是出於資本的訴求，也出於對VIPKID新業務、新項目的實力證明。
回顧VIPKID的成長曆程，“快”無疑是最佳形容詞，這也是它從0-1，並迅速發展成爲在線教育行業頭部企業的不二法門。
據天眼查數據，自2013年成立以來，VIPKID共完成10輪融資，總融資金額約10億美元 ，截止去年9月E輪融資時，其估值爲45億美元。另一數據可以一窺這家企業“唯快不破”的野心，2017年，VIPKID創始人米雯娟曾高調宣佈，VIPKID2017年營收預計會突破50億美元，這一言論令業界側目，要知道，實現這一營收規模，“教育雙巨頭"新東方用了19年，好未來用了13年，而此時的VIPKID僅成立4年。
但高速擴張背後，燒錢不斷、持續虧損不容忽視。成立7年來，處在行業領先地位的VIPKID並未實現盈利。董帥覺得，UE由負轉正說明，VIPKID現在顯然肯定是放棄了增速來保證利潤爲正，放棄了高增長模式從而換來了獲客成本的降低，最後換來了盈利。
在早已是紅海的在線少兒英語賽道，VIPKID的“行動”可以看作是公司層面進行戰略調整的信號。這或多或少也意味着，當年那麼火的教育公司現在開始追求盈利，追求健康穩定的現金流，而不是增速和虧損，不再在投放市場上瘋狂地燒錢獲客，也意味着公司可能更多的關注自我造血和自我生長，從而在商業上和社會價值上產生雙重價值，而不是單純追求規模GMV的高速增長。
從負面纏身到盈利自證，一年解困
總算從“暗影”中解放了出來。UE扭虧爲盈可以說是對此前所有質疑的最好迴應。
裁員、破產、資金鍊斷裂、人事巨震，在過去2年多的時間裏，關於VIPKID的負面傳聞此起彼伏。質疑聲從未如此密集地籠罩在這家在線教育明星獨角獸身上。
去年4月，有一些聲音流出，“VIPKID的資金鍊已斷裂，數據造假、可能暴雷”。在一份澄清聲明中，VIPKID迴應稱，公司遭到了大規模、有組織、持續的“網絡黑手”攻擊，並透露遭遇某些友商“黑公關”。VIPKID稱謠言攻擊約從2018年下半年就開始了。
去年11月，有消息稱VIPKID啓動了大規模裁員，比例爲5%-20%，有一些匿名員工在社交平臺上坦陳了自己的離職經歷。不過該消息隨後被VIPKID官方否認。緊接着一個月後，關於VIPKID破產的傳聞也甚囂塵上，甚至VIPKID創始人米雯娟在參加活動時也不禁自嘲”今年都被‘破產’了好幾回“。
此外，在這一年多時間裏，VIPKID有多位核心高管離職，包括研發副總裁朱會、研發SVP向碧波、法務總監孫谷、財務總監楊力今、戰略負責人葉瀾等，難免令人對這家公司的管理層大變動引發一些聯想。
一系列“水逆”經歷令VIPKID意識到了突飆猛進所帶來的一些負面效應，它也漸漸開始有意識地調慢自己的步調，主張”修煉“內功。爲了實現盈利目標，一場內部大變革也就此展開。
VIPKID聯合創始人張月佳表示，此次盈利主要歸功於成本下降。而成本下降主要來自三個方面，利用技術手段提高每一單獲客的精準度，降低獲客成本；大幅縮減教輔團隊人員，降低服務成本；三是每節課的雲服務效率顯著提升，降低上課成本。
由於幾位創始人都不是技術出身，VIPKID誕生之初並不具備技術基因，技術也一直是其短板之一。據《晚點LatePost》報道，2016年，因技術落後曾導致100節課中有10節課損失掉了。一次後臺遭遇了大面積癱瘓，米雯娟曾對一位投資人說，“我們可能會是唯一一家不是死於業務問題，而是死於技術問題的公司”。
在過去7年裏，VIPKID技術負責人更迭頻繁，自2015年主管技術的聯合創始人霍振中離職後，曾在較長一段時間裏該角色一度空缺。2017年，前360商業產品事業部總經理項碧波和前美團外賣部技術負責人朱會加盟VIPKID，主管技術，但二人均在去年離職。
隨後，前百度副總裁鄭子斌加入VIPKID，擔任CTO。技術管理背景深厚的鄭子斌上任後對技術團隊進行了“大刀闊斧”的改革。在團隊管理方面，將分散在不同業務線的產品、測試等研發崗位整合，並實行OKR考覈機制，優化和引進人才。據悉，去年底，曾有消息稱，VIPKID研發部們大幅裁員，個別部分裁員比例高達50%。在技術和產品方面，構建了教研端、家長端、教輔端黃金三角教研體系等，首次大規模將AI應用到教學場景中。據瞭解，今年以來，VIPKID平臺已開設超100萬節超級互動AI課，參與學生10萬人。
現在VIPKID的技術水平已有了較大提升，今年春節期間就是一個關鍵的檢驗期。疫情暴發後，全國開展了“停課不停學”，VIPKID 等在線教育平臺流量激增。此前VIPKID少兒研究院執行院長李國訓曾在接受InfoQ採訪時表示，爲應對流量激增，VIPKID 技術部門在春節期間緊急加班，奮戰了幾個日夜，爲平臺基礎設施擴容。發動北美教師增加放課數量，並通過 AI 技術幫助師生精準匹配。在網課數量激增同時，家長滿意度並沒有出現下降，投訴率反而處於歷史最低水平。
除了在技術上補齊短板，降本增效是過去一年多來VIPKID自我紓困採取的主要措施。爲提高人均效能，VIPKID的員工總數已由去年的11000多人縮減到現在的約7500多人。教輔團隊人員調整比例較高，爲降低人力成本，部分教研、班主任團隊下設到成都、大連等二線城市，每位教輔老師服務的學生數量從200人增加到了500人。效果是顯而易見的，張月佳表示，2020年前三個季度，公司在人效上提升了一倍。
在內部管理上，也更加精細化。如實行“天平計劃”讓組織中的銷售各盡其責，資源利用率最大化；改變過往粗放式的營銷投放模式等。總之，無論是技術上的還是管理上的，一切的變革都在朝着一個共同的目標 — 盈利邁進，正如張月佳所說，VIPKID未來做任何一件事情都要考慮盈利。
一對一模式已接近天花板？
“一對一的商業模式天然優勢是起量快 但整體並不‘性感’ ”，董帥告訴InfoQ，“ 一對一的項目在教育投資早期市場融資比較困難，大概從2018年開始，資本市場市場對這個賽道的態度漸漸冷卻下來”。
VIPKID在去年10月的上一輪融資歷程就非常波折。這輪融資從去年年初就已展開，後面幾乎每月都有融資消息傳出，但大半年過去了，仍遲遲不見靴子落地。期間還頻被曝出融資被擱置、LP投資撤回、數據造假等傳聞，最終落定的融資數額比之前流傳的數據有所“縮水”，據晚點Late Post 報道，投資人對VIPKID的盈利能力要求更多了。
顯然，VIPKID這次實現盈利，肯定有投資人給它的壓力。而盈利能力也將是它未來尋求下一輪融資的一個關鍵“賣點”。
董帥認爲，一對一賽道降溫的根本原因是因爲這種商業模式更多是把線下的部分搬到線上匹配，但並沒有產生規模經濟。在商業中，規模效應的優勢才能產生效率的提升從而帶來利潤，從經濟層面看來看，“一對一”不如“一對多”經濟，“一對多”模式以猿輔導、跟誰學爲代表的在線大班課，一個老師服務幾十個學生，這相當於將老師的成本攤的很低，大部分錢花在了渠道探索、服務優化、技術升級上。
而VIPKID是一對一模式，一個學生承擔一個老師的成本，有一半收入要給到英語外教。成本非常高，如果它現在還不能保證減少虧損和實現盈利的話，那就意味着這家公司的價值變得很低。不過從這個角度看，VIPKID此次實現盈利的意義要大於其他公司。
“成績單”上另一個值得關注的亮眼數據是 — 獲客成本同比降低了45%。
去年不少傳聞稱，VIPKID的獲客成本高達8000-10000元。後來米雯娟公開澄清，實際獲客成本在4000元左右。
現在，獲客成本下降45%意味着什麼水平呢？張月佳表示，降低45%後，VIPKID的獲客成本甚至要低於市面上首單2000元至3000元的產品獲客成本。
有業內人士表示，VIPKID一直在用現金流補虧損，儘管它是預收費模式，但這部分營收並不是很快確認爲財務收入，而要等到投放完成、上完課後才確認收入，這也是爲什麼體量這麼大的VIPKID仍然虧損的原因。
不止VIPKID，獲客成本居高不下幾乎是所有在線教育公司的頑疾，營銷推廣費用高企，實現盈利遙遙無期。
此前，新東方報告顯示，線下機構的付費用戶獲客成本約爲 500-1000 元，線上機構的獲客成本則在 3000 元以上，是線下的 3-6 倍，線上一對一機構的獲客成本更高，爲 5000-15000 元。
某教育基金投資人陳元輝（化名）表示，盈利慢、成本高是一對一線上教育行業的普遍規律，當公司做到一定規模時會有成本下降效應，因此線上的成本高，線下的成本低。但線上容易擴張，當它形成一定網絡後便易擴張，擴張能帶來一定規模效應。
獲客成本高主要有2個原因，其一是因爲教育產品屬於效果後置產品，且是比較長時間的後置，因此需要做資金投入去進行用戶教育。另一方面是競爭所致，所有在線教育企業都要做在線營銷，但渠道是有限的，因此，在線的流量會受到競爭的影響。如有一些行業裏更火熱的賽道來“搶佔“這些渠道，則會令流量價格上漲。
在一系列精細化運營方法賦能下，VIPKID的獲客成本同比降低了45%，這是VIPKID實現EU扭虧爲正的關鍵，在接下來的半年裏，它能夠持續降低多少到什麼水平，關係着VIPKID一對一業務能否實現在2020年實現整體盈利，繼而公司實現全面盈利。
董帥認爲，如果VIPKID不願承擔GMV增長情況下的高獲客成本，那麼在精益化的運營狀態下，或許可以通過一些有潛力的獲客成本較低的渠道找到新的增長方式，從而實現盈利的可持續性。
目前，VIPKID已是一對一賽道上最大的玩家，佔據了國內80% 的市場份額。VIPKID與DaDa英語、51Talk、vipJr 被稱爲“一對一四小龍”，當年這幾位一線玩家帶動起了在線少兒英語的創投風口。
不過這幾年，隨着一對一光環不似從前，”一對一四小龍“也受到了諸多質疑。噠噠英語頻被傳被好未來收購，iTutor Group最後被平安集團收購，上市了的51Talk在經歷數年的持續虧損後，在去年末終於看到了盈利的曙光，
一對一是VIPKID的起家業務，深耕7年，與同行相比，北美外教是VIPKID的一大核心優勢。目前VIPKID除了有超過80萬付費學員之外，還簽約了超過9萬名北美外教，佔整個北美外教市場份額的90%。
一份調查顯示，在在線少兒英語的用戶羣體中，北美外教在用戶中的認可度最高。一位資深VIPKID用戶李明坤（化名）告訴InfoQ，他的孩子已經在VIPKID上學習3年了，他比較看好VIPKID能和北美外教一對一溝通這種模式，能讓孩子大膽說出來。現在他的孩子已具備了一定的口語交流能力。
站在用戶的視角，李明坤非常希望VIPKID能盈利，“之前幾次傳出經營狀況的問題，很多家長都擔心提前囤的課程打了水漂。公司能夠持續穩定運營，對用戶也是好事”。
能否盈利，問題的關鍵在於一對一賽道的商業模式到底什麼時候能破局，這個行業未來的增長空間夠大嗎？
“其實我並不是特別看好一對一，一對一賽道距離天花板已經比較接近了”，資深教育投資人周子瑞（化名）表示。
一對一賽道的“規模”天花板天然的受到用戶人羣的限制，因爲一對一形式是個小衆需求，多數消費者傾向於追求一些性價比更高的解決方案，如小班課。能消費得起一對一（課程模式）的家庭是有限的，且這個產品形態出現已久，能消費得起的這部分消費者的需求已經被充分發掘、滿足了。“一對一賽道本身的發展已停下來了，賽道本身的規模應該不會再進一步增長了”，一位線上教育從業者胡巍（化名）向InfoQ表示。
陳元輝則認爲這個行業整體處在上升期，還有一定發展空間，行業的天花板主要看中產階級，中產階級的規模還在不斷擴大，其收入水平也在持續增長，能夠支付這些教育費用支出。或許如果中產階級發展到一定“天花板”的時候，線上教育可能也會臨近天花板。
一對一也並不是一個高壁壘的模式。壁壘、門檻、競爭力決定了一家企業在賽道上的佔有率或集中度，壁壘越低，競爭力越強，一對一賽道里的企業往往面臨着比其他領域更強的競爭。此外，目前在線少兒英語一對一與線下小班課、小組課在服務方式、服務體驗、價格區間上比較接近，這加大了在領域內實現規模壟斷的難度。
邱彥峯判斷，在未來在一段時間裏，VIPKID想實現營收上更大的突破難度不小，從壟斷性和和競爭性角度看，它已經是高營收的頭部企業，但如想再進一步實現高增長，難度會越來越大，因爲一對一不像其他領域有高競爭門檻。
第二增長曲線靠譜嗎？
爲了儘快向着盈利的目標靠攏，最近幾年，在一對一業務之外，VIPKID開始擴展第二業務增長線，除一對一業務外，VIPKID目前還有四條業務線：VIPKID中外教培優課（AI和直播結合）、VIPKID啓蒙（AI課）、VIPKID數學思維、大米網校。
大米網校是被寄予厚望的第二條增長線，去年11月，VIPKID派出張月佳直接負責大米網校，此舉被外界解讀爲VIPKID進入在線K12大班課和培優市場的標誌。今年1月，VIPKID上線了大米網校數學課，在英語之外，擴寬了課程品類，用戶羣體範圍也擴大到3-15歲的青少兒，VIPKID一腳踏入了K12市場。
董帥認爲VIPKID探索網校業務其實是一件正面的事情，作爲一家非常有影響力的教育創業公司，VIPKID需要尋找第二曲線創新。多元化戰略能夠讓原來的業務更健康的同時，也能開拓一些更符合未來發展趨勢的創新業務。
不過，從另一個角度看，VIPKID開展新業務是否也意味着一對一這個模式可能並不長久，或者過時了？
K12市場的競爭異常激烈，巨頭林立，VIPKID要與作業幫等強敵展開競爭。據悉，在今年的K12暑期戰場，各個大班課平臺的營銷投放已經超過50億元。解決虧損、盈利問題仍是橫亙在在線教育行業的一大難題。
今年的大環境非常特殊。一場疫情爲線上教育平臺帶來了爆發式的流量。但儘管如此，行業的洗牌、競爭仍在加劇，在線教育公司的生存狀況並不容樂觀。
單從融資角度看，線上教育創業公司融資的難度將會比去年更大，尤其在面臨猿輔導、作業幫等本行業頭部對手以及今日頭條、騰訊等爭相進場的互聯網巨頭的情況下。董帥注意到，不少初創企業因爲巨頭的擠壓而到導致投放效率降低、營銷成本上升，進而讓一些企業的增長規開始收縮。
用邱彥峯的話說，“錢（資本）是非常理性的，無非就是最簡單的投入-增長-回報邏輯”。在線教育在疫情下迎來了利好，但這種利好不同企業得分不同情況，應看清楚對什麼樣的企業利好。
現在很多投資人已經意識到，一對一賽道其實已經是一個被充分挖掘和被教育的市場，所以市場本身進一步增長的可能性已經不大了，因此投資人的資金再往這個領域進一步投入的概率也不大了，資本的態度將整體以保守爲主。資本將更傾向於投入到那些用戶和市場還沒有被充分挖掘和充分教育的市場，例如網校（在線雙師）。從這個角度看，VIPKID穩住1v1業務，探索網校新業務，是尋求增長的必然做法。
無論如何，在通往全面盈利的路上，VIPKID要過的關、邁的坎兒還有很多…
（應受訪者要求，文中李明坤、周子瑞、胡巍均爲化名）