語義效應
損失規避讓人們厭惡“失去”，而期待“得到”，關於這句話我們可以解釋爲語義效應，而對於這個效應我有兩個理解：
一是：如果厭惡的“失去”真的發生了，那即使你再“得到”了，哪怕你得到的和失去的一樣多，你也還是會覺得不高興。因爲人對“失去”的厭惡會放大，而“得到”的幸福則無法同等尺度的抹平這種厭惡。
二是：如果這個厭惡的“失去”和期待的“得到”都沒有發生，讓一個人做選擇時（即“得到”A，就必須失去B，或者不失去B，就無法得到A），那人們多半會選擇放棄期待的“得到”，而避免厭惡的“失去”發生。這是人的本性，人對損失的厭惡，是大於對“得到”的期待的。
我曾經看到過一個特別讓人深思的例子：就是一些客服電話現在已經非常善於使用講話的技術了，當一些客戶打來問一些特別容易解決的售後服務時，不是反問用戶是不是有沒有做這個，或者是有沒有做那個。而是直接指揮用戶去幹，這樣在乾的過程中，就能夠自己發現問題。
這是因爲如果你反問用戶，其實就是在隱含着說這麼一個問題：你是不是很笨呀，這麼簡單的問題都沒有發現。有的時候一些脾氣不好客戶，一聽到類似的問題，就會怒上中幹，事情就很不好解決了。
對於這個例子，我真是感同身受，尤其是自己在處理一些關係時，真的可以借鑑這個辦法，不是去反問別人什麼沒幹，或者什麼東西沒看懂，而是讓他直接去看看，這樣的表達效果，更容易讓人的心情平復下來，事情也就好談了。
錨定效應
在給領導寫建設方案或者是彙報PPT的時候，你如果不想太按照領導的意思來改，那就最好提前給領導設定一個你自己覺得不錯的錨，然後讓領導也認可這個錨，這樣自己編寫的材料纔有可能不會初稿和最終稿面怒全非。
對於給領導寫建設方案和彙報PPT，我現在最深的體會就是：
領導會有很多自己特定的想法，這個想法很有可能對，但也也會有很多是他自己獨有的，不一定就是最好的。
這個時候，你最後能夠給領導一個錨，然後讓領導根據這個錨來判定自己寫的合不合適，優不優秀。這樣評判起來大家都有依據，從而不至於最後只能按照領導的意思來。
確定效應
如果我們使用概率樹計算期望值的辦法來解釋，我覺得有一個前提：
那就是類似的選擇，我在一生中可以選擇多次。
這樣，我就可以按照期望值最大的那個選項來進行選擇。之所以會這樣說是因爲，雖然從理性的角度來說，選擇期望值大的那個選項是理性的，但是這個選項卻會導致我什麼都無法獲得。這個優勢，纔是人們真正選擇期望值小的選項的原因。
所以，我一直沒有想明白的是：怎麼才能夠算是理性呢？我就是要保證自己在任何情況下都有收益，所以我不選擇期望值最大的那個，這也應該算是理性吧？所以，對於確定效應來說，關鍵是你要知道有確定效應，而且知道我選擇某個選項的原因，是因爲我心裏明確知道，我是想要保證肯定有收益，還是儘可能獲得大的收益。
反射效應
確定效應和反射效應是一對。當你手裏有一定的收益的時候，你就不想冒險，因爲這個時候你厭惡風險。而當你手裏已經虧損的時候，你這個時候是想冒險的，也許賭一把能夠把收益掙回來呢？而往往惡性循環就是這麼開始的，可能就是因爲一個意外，你的投資出現了不順，虧了一些，你甘心呀，覺得自己的投資水平還是可以的，所以就認爲自己一定能夠翻身。
但，投資是有風險的，而且你越急躁風險就越大。而自身的損失，往往是急躁的導火索，所以，就是在這個時候，惡性循環開始了。
我是徐建航，這是我寫的第157篇文章，歡迎你加入007社羣，七天寫一篇，一起寫七年，七年之後一起去南極。
