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講個小故事——有人在香港參加一個國際大公司的酒會，不一會兒公司CEO到場，會場裏的中國人都下意識地往後退，而很多老外，即使是年輕人也下意識地往前湊。這一進一退，其實是兩種不同的心態：大多數中國人覺得老闆是權威，而外國人卻認爲老闆是資源。大多數人歷來覺得領導是權威，而“我們員工”不過是無名小卒，哪裏夠格去管理上司？把上司當成權威，先把自己降了一級，天天把“你們高管”掛在嘴邊的人，其實心裏本身就把自己定義成了“我們員工”。
在很多職場人眼裏，“向上管理”似乎離我們很遠，總覺得領導是管下屬的，做員工的做好自己就行了——這實在是太天真了！不要害怕“向上管理”會得罪人，因爲真正得罪人的是辜負別人對你的期望和信任。而向上管理，恰恰是讓你成就別人價值、不負隊友期望的最佳手段。如何在關鍵時刻通過向上管理決定事情成敗？生逢君今日分享職場中重要的向上管理能力。
談及“向上管理”二字，不少職場人都會覺得領導的事，還是不管爲妙，最好領導別來管我就行，還想着管理領導，是嫌棄職位太穩定還是工作不飽和？
曾經某一段時間，也有過類似的想法，但後來，發現我還是太天真了。
從上週開始，公司部門關於App展示頁面重新啓動了一個設計需求，領導將這個需求交由我來和產品同事進行對接跟進，一開始也沒有太重視，也以爲只是畫個原型圖、寫個需求文檔那麼簡單，
等到項目需求評審的那一天，幾句話的時間我就被領導問倒了：
“做產品不要你以爲，你要考慮實際情況。”
“這個設計需求你們在內部先討論過沒有？”
“我的時間很寶貴，我只關心結果是什麼。”
很顯然，這是一次註定要挨批的評審會議，後來在反思問題的過程中我發現：
很多時候，常常會以爲領導是高高在上的那一位，從而恰恰忽略了他的存在，繼而和他的工作方式和思維模式出現理解偏差，問題和差別自然而然也就產生了。
真正的“向上管理”，絕對不是所謂的溜鬚拍馬，而是能與對方站在同一條戰線上，擁有同一種視野，爲他的目標和績效而努力。
只有做好這一點，你的價值自然不彰自現。
也是在這一次職場風波中，我才發現原來“向上管理”真的很有必要。
1
能證明你價值的人
都是值得被管理的對象
關於“向上管理”，大部分職場人向來存有一些誤區，總覺得下屬不該管理領導
每個人對向上管理的理解不同，也就出現了各自不同的態度，甚至在處理和領導的關係中都有各自不同的態度差別，比如以下3種：
① 畏上心理：看到領導就想躲開，能少說一句話絕不多見一次面
② 抱怨心理：看不起也不認可領導，當面笑嘻嘻背後抱怨玩消極
③ 爭取心理：領導是能夠幫助我的，所以選擇相互信任互相成就
不同的理解，造就不同的態度，繼而最終各自走向不同的結局。
關於“向上管理”的解釋中，最爲人接受的莫過於彼得·德魯克的這句話：
“任何能影響自己績效表現的人，都值得被管理。”
在今天這個社會，一個人即便能力再強也無法形成太大的勢能，很多人常常把領導力掛在嘴邊，但領導力只是教你怎麼做別人的上司，
在這之前，你還要先領導兩個人：
第一個是你自己，第二個就是你的上司。
領導自己，是爲了走的更好。而領導你的上司，是爲了走的更遠。
想在職場走的更遠，就必須掌握更多的資源，而資源的分配權力大多在上司手中，你所需要做的就是獲得資源，對上司進行管理恰恰是一個成熟職場人的第一課。
兵法雲，上下同欲者勝。
爲了和你的上司完成同一個目標，而有意識地配合上司的過程，這並不是拍馬屁，而是一個職場人自我增值和實現價值的必要手段。
再說了，能幫助別人成事，這本身不也是在證明自己的價值嗎？
2
向上管理的背後
是職場人相互成就的必經之路
得到職場導師薛毅然曾經講過一個她的案例：
當時薛毅然負責一家公司人力部門的正職，她的副手專業經驗比她豐富。她當時還問老闆：
爲什麼不是我給他當副手？
老闆說，你比他更合適做領導，後來事實也證明，的確是這樣。
第一，她衝勁比較足，那時候組織變革，就需要一個衝勁更足的人衝在前面。
第二，她組織協調能力更好，要想做部門領導，除了專業過硬，更要去協調很多事情。
如果對方專業強，那麼你們可以更好地合作，基於信任和欣賞的前提下，可以彼此成就。也就是說，你在他那裏借了力，同時你也能幫助他有更好的成長。
如果你擔心自己被替代，不招他進來，看似你保住了這個位置，但是如果你不能很好地勝任，老闆可能會直接招一個能力更強的人，空降成你的領導。
這樣你的管理權限已經變小了，也變相地被替代了。
事實上，你就可能輸掉了一個更大的賽局。
爲什麼有很多人不敢找比自己能力強的領導或員工，本質上而言是他們看不到互相成就的價值和力量。
雕塑家米開朗基羅有云：
“我在大理石中看到了被禁錮的天使，只有一直雕刻，才能將他釋放”。
後人常常提及的“米開朗基羅效應”，就是從這句話裏衍生出來的。
它的意思是，就像雕塑家米開朗基羅可以把石頭變成藝術珍寶一樣，稱職的員工和領導也會成爲對方的“雕刻師”，他能看見你的好，瞭解你想變成什麼樣的人，持續給你支持和鼓勵，讓你一點一滴地變成一個更好的人。
在這之前，你要明白爲什麼你要找到一個適合你的“雕刻師”？
很簡單，在職場你們都是同一個利益共同體。
而且一個團隊裏，上司的成功概率是最高的。他的信息、能力、視野、資源都比你多，所以如果有一個人能成，也是他的上司先能成，所以理論上說，和上司結盟纔是最經濟的事。
陳春花老師就講過一句特別深刻的話：
“你的績效的70%不決定於你的績效，而是你領導的績效決定的。”
爲什麼這麼說？
你領導的成功和你關係最緊密，他的項目成了，你的身價也在提升，他的項目敗了，你在團隊裏能力再強也沒用。
反過來，他不上升，你的上升空間也有限。
如果有一天他因爲業績不行被調離，那麼繼任者要麼來自其他部門、要麼空降、要麼重新招人，不太會從本來業績就不好的部門裏選。
簡而言之，老闆發展得不好，員工大概率也沒戲。
3
真正有效的向上管理
是能夠超預期的解決問題
在職場上，一個人的不可替代性就看這個詞：專業。
你是否有過硬的專業能力，是否有一技之長，是否對某個領域有獨到見解，這決定了你成長的上限和價值的下限。
如果你足夠專業，不管你的領導、同事還是你的客戶，只要他們遇到問題，第一時間想到的就是你，這就是你能給他們帶來的確定性和信任感。
基於這份確定和信任，在完成任務的基礎上再多出一份力，多花一點時間，你和對方得到的都是超預期的回報。
畢竟，你能解決的問題更多，你的不可替代性就越強。
你想讓上司和你彼此信任其實也很簡單，只要你能做到以下兩點：
第一，成爲一個值得他信賴的人
第二，成爲比別人更有能力解決問題的人
只要做到以上的兩方面，你的上司大概率會認真傾聽你的每一條建議，甚至在他遇到問題時也會找你商量解決方案，無形之間上司下屬的管理反轉過來。
所謂的向上管理，在某種程度上來說是“超預期管理”。
如果你能出色地完成你份內的工作，那麼你已經成功了一半。如果你現在多跨出一步，在你們的相處中多注意一些細節，很容易就可以建立起你和上司之間的良好關係——一個互惠互利、共同成長的關係。
職場紛紛擾擾，沒有太多領導願意花時間去欣賞你有趣的靈魂，帶着一份超預期的兌現能力去交付結果，或許比你追着他的朋友圈瘋狂點贊管用的多。
如何做到真正的超預期，讓領導真的看到你存在的價值，不妨參考以下4點：
1. 主動彙報，切勿埋頭苦幹
有的人看到上級就緊張，不願主動彙報。
其實，工作彙報只是日常工作的一部分，完全不需要有心理負擔，挑一個相對正式的場合彙報即可。相反，如果等到上級親自問你工作進展，那可能間接釋放了一個更嚴重的信號：
他已經在向你要結果了。
既然如此爲什麼不主動給對方想要的結果？
2. 先說結果，精簡過程
沒有哪個領導願意聽你述衷腸說苦勞，把成績擺出來更有說服力。
就像你和領導相處的時候，如果你不能短時間抓住上級的注意力，對話很可能就會被打斷。建議你先說結果，比如“這個月的銷售額，比預期目標超額完成20%”。
如果他對如何超額完成的內容感興趣，再細說具體的營銷策略也不遲。
3.思考上司興趣點，讓彙報超出預期
做一份工作並不難，但要想完成得更出色，你還應該站在上級的立場上，思考他關心的信息。
比如，你在彙報市場用戶調查的時候提到：
“本月銷售額爲20萬，用戶男女比爲2:1，年齡以20-30歲爲主”，
這當然是合格的彙報，但如果能在彙報中加入改進方案，就能超出上級的預期。
比如，“在這20萬銷量中，有80%訂單來源於線上，後期建議可以加大線上營銷的動作和預算”，這樣一來其實能更好的考慮到領導的問題和立場，畢竟最後爲你的想法買單的，還是領導。
4.帶着答案開口，而不是帶着問題
很多職場新人容易犯的一個錯：沒經過思考就發問。
要知道，提問題很簡單，給上級建設性甚至是可執行的意見，纔是在幫他聚焦問題、引導思考。
就像文章開頭的案例，我就是因爲沒有給到上司想要的結果，只是泛泛而談說些似是而非的內容，不僅浪費了大家的時間，還讓人對我的業務能力產生了不好的看法。
後來，我另外一位同事和我說：
“不要拿問題去問領導，而是帶着答案去彙報，你能做的是給他一個可執行結果，這纔是你的價值體現。
比如，這個項目的背景和進度是這樣的，同時我建議的做法有3個，分別是ABC，這麼考慮的原因分別是1/2/3，以上是我的看法，不知道您有什麼建議？”
職場本就是交換價值的地方，對於任何人而言：你能爲別人提供不可取代的價值越大，你的價值就越大。
不要害怕“向上管理”會得罪人，真正得罪人的是辜負別人對你的期望和信任。
而向上管理，恰恰是讓你成就別人價值不負隊友期望的最佳手段。
先成全自己再成全別人，是本能。
先成全別人再成全自己，是格局。
能克服本能成就格局，這纔是向上管理真正最值得思考的真相。