文/嘯谷
“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”
這是任正非2001年在《華爲的冬天》中的講話，距今已快20年了。
2019年5月16日，美國對華爲進行制裁，斷供所有芯片及技術。
5月17日，華爲芯片公司海思向全球宣佈，啓用準備了15年的芯片“備胎”。
所有華人都在爲華爲的高瞻遠矚喝彩。
《孫子兵法》雲：投之亡地而後存，陷之死地然後生。
華爲生存和發展的本質可以用任正非的六個字概括：未算勝先算敗，這六個字無論對企業還是個人成長而言，都具有重要意義。
《華爲成長之路》一書中總結了華爲公司成立以來的22個關鍵事件，每一個事件背後都能看到“未算勝先算敗”的影子。
一、一個人的起點不是最重要的變量，他的內驅力和學習力纔是。
1983年，任正非從部隊轉業進入深圳南油集團下屬一家電子公司任副總經理，因缺乏經驗，被騙200多萬元貨款後，他被迫離職。
4年後的1987年，43歲的任正非創辦了華爲。
企業成立之初面臨的第一個問題就是如何活下去，爲了生存，任正非決定除了違法的事，什麼生意能賺錢就做什麼。
於是，華爲進入了通信行業。
任正非的起點是對市場經濟一竅不通，從商失敗的轉業基建工程兵；
華爲的起點是誤打誤撞，鑽進通信行業大象陣營裏的一隻小螞蟻。
但是僅僅過了6年，任正非和華爲就依靠自己的內驅力和學習力活了下去。
1992年，華爲的銷售收入突破1億元。
這是華爲成長的第一個里程碑，正是靠着強烈的危機意識，才驅動了這個企業實現了第一次量變到質變。
這六年中，華爲從代理銷售走向自主研發，開始實行員工持股計劃，並在有“鳳”的地方築“巢”，網羅技術人才。
很多人以爲華爲的發展戰略和持股計劃等是早就設計好的，但事實上更多是被動的選擇。
二、以國際社會普遍認可的價值觀和方式，用全球的資源做全球的生意。
華爲在度過了第一階段的生存危機後，開始了市場快速複製期，著名的《華爲基本法》就是在這一階段誕生的。
野蠻生長曾一度讓任正非困惑，企業是在變大，但如何才能變強？
通信行業要麼做強，要麼做死，沒有第三種選擇。
於是，華爲開始推行狼性文化，開始進軍海外市場。
危機意識下，華爲一開始擴張就有着大格局：用“全球”代替“國際”，把“中國”放在“全球”，避免了和“國際”的對立。
1999年，華爲的營收達到120億元。
勝敗在一開始就已註定，正是預想到了國際競爭可能導致的失敗，纔有了用全球資源做全球生意的佈局。
格局決定成敗。
三、從“王在法上”走向“王在法下”。
慾望是一把雙刃劍，運用得當可以激發內驅力，運用失當會造成自我的迷失和毀滅。
華爲經過了市場複製期以後已經超越了大多數企業，人治體系使企業做強，但卻不能使之做久。
仍然是爲了更好的生存，華爲開始了管理規範化之路。
規範就要變革，變革就要對利益和權利進行重新分配，而這個過程的核心就是創始人對慾望的正確處理。
華爲開始了引入IBM等全球頂級諮詢機構的歷程，也確立了“先僵化、後優化、再固化”的模式。
2001-2003年，華爲的冬天來臨。任正非母親遭遇車禍逝世，華爲營收下滑，面臨思科的鉅額訴訟賠償，以及任正非的抑鬱症和癌症手術。
華爲險些以100億美元的價格賣給摩托羅拉公司。
危機時刻順應自然。
華爲通過管理變革、建立知識產權體系等一些列動作度過了危機。
芯片公司海思正是成立於2004年。
2011年，華爲營收達到2039億元，實現了不依賴“能人”、“英雄”的“王在法下”體系，爲做久打下了基礎。
四、用規則的確定性來對付結果的不確定性。
成都武侯祠有一副名聯：
能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；
不審勢即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思。
和華爲的“方向要大致正確，組織要充滿活力”有異曲同工之妙。
華爲已站在了行業的頂端，但如何保持長久的生存，是任正非時刻在考慮的。
爲了保持企業的活力，華爲構建了生態圈和生態文化，幫助上下游企業甚至競爭對手成功，實現共贏。
並在內部先後啓動輪值CEO制和輪值董事長制。
2019年至今，華爲因受美國打壓，遭遇了前所未有的生存危機，但我們驚喜地發現，十九萬華爲人早已做好了準備。
“危機”是一個很奇妙的詞，“危”中本就包含着“機”。
縱觀華爲三十餘年的發展史，華爲的“危”從來都沒有斷過，她之所以能轉危爲安，實現跨域式發展，其根源正是在於“未算勝先算敗”這幾個字。
企業如此，人生亦是如此。