1.HRBP管理團隊建設：
1）HRBP主管不一定要精通業務，只需要知道業務的主要趨勢、業務流程、業務特點與訴求就可以了，因爲這些是制定人力資源解決方案的核心要素。
2）《引爆點》這本書，書裏提到的“個別人物法則”，說流行的興起繫於關鍵的少數人身上，在其間發揮作用的三個人物角色是聯繫員、內行、銷售員。這可以組成4人HRBP團隊：
·聯繫員：就是那種“認識了很多人的人”。這類人把朋友當作郵票一樣地蒐集，隨時與人保持聯繫，這個角色可以把信息快速地散佈出去。
·內行：就是那種“什麼都懂的人”。這類人對某一種知識可以說是“達人”，不厭其煩地把相關知識分享給朋友，但是沒有很強的說服力。這個角色對某件事情的狂熱，使他所發掘出來的事情成爲有價值的事情。
·推銷員：就是那種“什麼人都能夠說服的人”。這類人沒有很豐富的知識，但是有特殊的能力讓見面的人在短暫的時間內就交付信任。這個角色能夠把內行發現的東西以簡易的語言與他人溝通。
3）建議HRBP管理部召集下屬事業部的HRBP同事一起把去年制定的集團業務戰略規劃學習一遍，可以邀請去年牽頭做戰略規劃的Marketing部門同事來專門介紹。
4）除了往上“看天氣”，HRBP還應該走入一線“接地氣”，應該經常走進業務部門，走進一線員工中，多與中基層主管與員工溝通，會給制定人力資源戰略規劃及落地方案提供幫助。
5）在公司的戰略規劃討論過程中，要同時討論各事業部的戰略規劃，兩者是同時進行的。上一層組織的戰略規劃討論與下一層組織的戰略規劃討論需要交叉進行，最後進行‘互鎖’，也就是公司戰略與事業部戰略的‘互鎖’。另外，不僅討論五年的戰略規劃，還要討論每年的戰略目標是什麼，這就是中長期戰略目標與年度業務目標的‘互鎖’。
公司每年的戰略規劃會議是確定公司的戰略意圖、戰略高地、戰略機會點、戰略里程碑的重要方式，支撐公司3～5年的發展；而戰略規劃之後是業務規劃，它是支撐當年到未來18個月的發展；戰略規劃分解爲業務規劃，而業務規劃支撐戰略規劃。戰略規劃不僅包括戰略意圖等定性的內容，還包括公司的經營、預算、考覈指標等內容，不僅包括公司短期、中期的投入，還包括長期的戰略性投入。
6）企業戰略與HR工作的關係：根據企業發展戰略的要求，人力資源管理制定人力資源戰略與執行計劃，有計劃地對人力資源進行合理配置，採用包括招聘、培訓、使用、考覈、激勵、調整等一系列舉措調動員工的積極性，發揮員工的潛能，爲企業創造價值。
2.HRBP最初可以提供的價值～人才市場洞察報告：
1）這份報告主要回答“五看”的問題：
·看宏觀：
國家人才戰略、人才政策，以及對人才市場的影響。
國家不同區域、城市的人才競爭力狀況，人才流動趨勢。
國家近年經濟環境對人才市場的影響。
國家勞工政策對企業人才管理的影響。
本行業的發展趨勢對人才吸引力的變化。
全國高校畢業生總人數及分佈，高校相關專業畢業生人數。
人才的擇業觀的變化與職場變化。
·看行業：
國家層面對本行業有沒有特殊的人才政策。
本行業人才市場的供給量，特別是關鍵人才數量與分佈（區域、層級分佈）。
本行業關鍵職位人才在目標企業的分佈與數量，特別是“領軍人物”或“牛人”。
相關行業人才流動趨勢（行業間流動、企業間流動、區域間流動）。
·看客戶：
客戶的組織變動的近況、趨勢。
客戶的人才政策。
客戶關鍵崗位近期的人才變動。
·看競爭：
競爭對手的組織，以及組織變動近況。
競爭對手的人才主要來源。
競爭對手的人才結構。
本企業與競爭對手的薪酬福利競爭力對比。
·看自身：
本企業的人才結構。
本企業幹部的分佈。
本企業離職率、離職去向與離職原因分析。
本企業內部人才晉升狀況分析。
本企業人才招聘數量與結構分析。
招聘時，候選人拒絕本企業Offer比例及原因分析。
本企業人才調動情況分析。
2）人才信息的蒐集方法：
·宏觀的人口數據可以從聯合國（UN）、經濟合作與發展組織（OECD）、國家統計局等網站獲取。
·中觀的行業信息、企業信息可以從相關行業協會的網站、HR相關的網站（如美國人力資源管理協會SHRM、中人網等）、人力資源諮詢公司（如麥肯錫等）、人力資源雜誌（如《哈佛商業評論》等）等獲取。
·微觀的人才信息可以從標杆公司的網站，其他公司的財報及財報會議紀要獲取，裏面涉及組織變動、人員變動的信息。通過搜索引擎進行關鍵字搜索，以及在人才招聘網站上搜索關鍵崗位的人員簡歷信息（可以看出該公司員工的職業發展路徑）。通過招聘環節的數據收集，可以羅列出所在組織各關鍵崗位薪酬與業界的對比情況，以及瞭解其他企業的用工策略。
更多的人才信息是在現在的工作中對所涉及數據的及時收集與維護中逐步積累起來的，但是在開始時應該建立人才信息收集的框架與計劃，然後按照這個計劃收集相關的信息。
3.組織能力：
即組織應對外界反應與自身調整的能力，就像是人的能力一樣，是組織所表現出來的“行爲”的能力，以及這種組織“行爲”帶來的結果，比如創造業績、影響社會、戰勝競爭對手等。它可以包括組織中人的羣體，也包括了“身體”的神經、血液等傳導、連接體，比如組織架構、體制、流程，還包括人的精氣神，如企業文化。評估組織的能力是由內向外看的，而打造組織的能力是由外向內塑造的。
人力資源管理的重心就是打造競爭所必需的組織能力，建立敏捷的客戶響應能力、產品創新能力，增加營業收入、降低成本，從而提升組織盈利能力。
第一個例子：增加營業收入需要具備的組織能力。比如通過建立流程、培訓人員以便快速響應客戶需要，使員工全心全意爲客戶服務，並維持緊密的客戶關係。
爲了增加營業收入，企業還需要具備將研發成果迅速轉化爲新產品並推向市場的能力，需要管理者識別與協調不同部門的核心能力並進行跨部門的整合。
第二個例子：員工管理需要具備的組織能力。一方面，體現在如何使員工在降低整體勞動力成本的同時實現企業業績的增長，這就需要組織能夠不斷提升員工能力與個體產出，控制好人員規模的增長，實現人均效率與人均效益的提升。另一方面，體現在對關鍵人才的獲取、培養、激勵與保留上，因爲關鍵人才是確保企業業務高效運作並穩定增長的中間力量。
組織激活：盤點現狀，實施對應解決方案“組合拳”；組織變革：向平臺型➕項目型組織變革。
4.組織業務部門例會：
組織大家一起討論出這些例會上需要討論的具體內容，制定出常設議題及需要使用的工具模板，比如材料準備模板、會議紀要模板、遺留事項跟蹤模板等，這樣才能真正起到管理導向的作用。
很重要的一點是，要明確例會管理的原則：一是風雨無阻地開；二是會上提出的問題要有決策；三是遺留的事項必須明確責任人和完成期限，在下次會議時要先審視這些內容是否已完成，直到其關閉爲止。
業務運營能力就是形成一種管理機制，讓業務部門自己把業務管起來，自動自發地管理業務的進展，有問題能夠自行發現與解決，形成一種正向循環。
HR流程運營能力其實是我們服務業務部門，或者說給業務部門提供服務與支撐的效率與質量。比如業務部門提出緊急的人才需求，我們能不能低成本、高質量地完成人才的供給任務；業務部門需要給某核心崗位提升能力以滿足客戶的最新要求，我們能不能在短時間內通過合適的方式給員工賦能，使其儘快勝任工作；業務部門需要留住某些關鍵員工，HR能不能提供快速、有效的解決方案並實施……
5.人力資源規劃：
一般來說，半年的人力需求要‘看準’，一年的需求要‘看清’，2～3年的需求要‘看到’。
人力需求預算：
一是結合經營結果看，就是前面提到的經營指標與人力指標之間的比值，比如人均銷售收入、人均利潤、人工成本/銷售收入等。
二是要建立去年的基線及今年的目標，今年的數據要在去年基線的數據上做一定的改進。可以去年的基線數據作爲參考，比如去年的人均銷售收入爲100萬元/人，今年如果改進3%，則人均收入需要提升3%，就是103萬元；人工成本/銷售收入爲10%，今年如果要在去年基礎上改進2%，則人工成本/銷售收入的比例應該爲9.8%。當然，計算今年指標的前提是業務的經營指標數據能夠預測出來。
三是按照今年的人力效率指標預測需要多少人。如果採用的是人均銷售收入或人均利潤的指標，今年的經營目標一旦確定，馬上就可以算出需要多少人。比如預測今年的銷售收入爲5000萬元，則人數爲5000萬元/103萬元=48.5人（四捨五入爲49人）；如果用的是人工成本/銷售收入指標，則從人工成本/銷售收入=9.8%，算出人工成本爲490萬元。這就需要再從人工成本折算回人數，比如每個人的人工成本是10萬元，則人數爲490萬元/10萬元=49人。當然這是簡單的算法，因爲不同層級的人的成本是不同的。HRBP要根據每一層級的員工成本，計算出各種不同的層級人數的組合。
四是根據需求的人數，拆分到不同的月份應該有的人數，以及每個月份中這些人數分別分佈於什麼層級，就是拆分成人才結構的分佈。這樣的好處是便於做好人力規模的過程監控。
五是制定供給策略，就是從外部招聘還是內部調配來滿足人才需求，這就進一步形成了人才補充的計劃與渠道。
6.新人入職輔導：
一是製作《新員工指導手冊》與《新員工主管指導手冊》。
《新員工指導手冊》是對新員工而言的，目的是讓新員工在短時間內瞭解公司的概況、各項制度流程、溝通與求助渠道等。具體內容包括：
·公司的基本信息（如公司發展歷程、主要行業及產品、組織結構、主要部門介紹、主要管理層人員、企業文化、CEO寄語等）。
·人力資源政策與制度、財務管理制度、IT管理制度。
·員工通訊錄。
·入職手續的辦理。
·內部溝通與求助渠道。
·新員工常見問題解答。
《新員工主管指導手冊》是對新員工主管而言的，目的是讓主管知道自己在新員工入職報到及組織融入、勝任工作方面應該做哪些事情。內容包括：
·新員工入職前後的主要困惑及案例。
·新員工入職前的準備（如溫馨提醒、邀請參與部門工作之餘的活動等，提前進行組織融入）。
·如何做好新員工入職報到工作（如座位安排、文具領取、辦公室參觀、同事介紹、名片印製等）。
·如何與新員工進行第一次溝通。
·如何爲新員工確定試用期績效目標。
·如何給新員工開展業務知識、業務流程的培訓。
·如何給新員工配置導師及導師的職責。
·如何爲新員工建立工作溝通網絡。
·如何組織新員工答辯。
·如何幫助新員工解決工作、生活中遇到的困難。
二是開展新員工培訓，新員工主管及導師培訓。
新員工培訓之前已例行開展，但可在培訓流程和內容上做一些改進。比如邀請幾位前期入職的新員工（分別爲入職一個月、三個月、六個月的新員工）與新員工座談，把他們如何熟悉與融入環境、上手工作的經驗分享給剛入職的新員工。
新員工主管及導師培訓是新增的，主要是通過案例演練的方式，讓主管及導師理解新員工的主要困惑，圍繞讓員工融入環境與勝任工作的目標，掌握需要開展的關鍵動作，比如業務知識培訓、試用期績效目標溝通、轉正答辯等。
三是做好具體運作支撐工作。
包括例行跟蹤新員工主管、導師與新員工月度溝通的完成情況（以抽查方式），半年度優秀新員工、優秀導師評選，組織新員工轉正答辯等。
QuickWin目標（快贏目標）：
做一個表格模板，需要業務部門和新員工溝通後填寫，雙方簽字確認，裏面有“試用期QuickWin目標（建議三項以內）”“衡量標準”“月度進展”“主管月度溝通紀要”等內容。
這個表格內容是需要新員工在轉正答辯時進行自我陳述的基礎內容，也是業務主管評定其試用期答辯成績的基礎。無論是員工還是主管，都無法推脫他們在新員工試用期中的責任。通過流程與機制，把新員工試用期的績效目標管理工作有效落地。
發揮新員工力量：
·邀請新員工分享原行業、企業的實踐經驗，以及以前工作中有借鑑意義的成果和做法，特別是來自標杆企業的新員工更需要深度挖掘。
·請新員工幫忙提供原行業、企業的人才信息，幫助推薦優秀人才，企業可以給予人才推薦獎。
·請新員工推薦以前合作的客戶、供應商或其他合作單位的聯繫信息，這對於對外聯繫比較多的業務部門（如銷售部）更有價值。
·請新員工承擔與原工作經驗密切相關的項目，比如某員工從事雲計算相關的工作，其入職後可以優先從事該領域的工作。
7.績效目標制定：
其環節包括以下關鍵動作：
第一，溝通部門業務目標。
·向員工解讀本部門的業務目標，並對部門目標進行分解，落實到每個崗位上。
·向員工提出明確的該考覈週期的績效期望。
第二，審覈員工績效目標。
·員工的績效目標是否體現了公司及部門業務的重點。
·員工的績效目標是否與其層級、崗位職責相匹配。
·目標設置是否符合SMART原則（Specific——明確的、Measurable——可衡量的、Attainable——可實現性的、Rele-vant——相關的、Time-based——有時限的）。
第三，與員工溝通績效目標。
·績效目標是否已經涵蓋了崗位的關鍵職責。
·對績效目標中的工作重點、優先級、評價標準溝通達成一致。
·對如何完成績效目標的思路與方法進行溝通。
·對後續審視績效目標進展的週期與方式進行溝通。
第四，與員工簽署績效目標，形成書面文件，雙方各持一份。
8.培訓：
“三感三力”（三種感覺和三種力量）。“三感”是指設計感、娛樂感和意義感，“三力”是指故事力、交響力和共情力。
新幹部上崗輔導：
一是新幹部上崗輔導的目標是讓新幹部融入新的組織、呈現出自身價值、建立起成功的信心、獲得團隊成員的支持。
二是關鍵工作。
·幫助新幹部做好定位，並瞭解組織希望他發揮貢獻什麼價值、實現發揮什麼作用，以及業績或績效目標是什麼。
·幫助新幹部分析其達到組織期望所面臨的主要挑戰，以及面臨的障礙與困難有哪些。
·幫助新幹部確定其在短期內在哪些方面可以實現快速成功（QuickWin），並通過行動付諸實施、取得成果。
·幫助新幹部認識其團隊的現狀與問題，通過哪些動作可以凝聚人心、提升士氣、贏得支持。
三是參與新幹部輔導工作的相關人員。
·集團/事業部經營團隊成員：對新幹部給予關心，提振他的信心，點撥思路。
·新幹部的直接上級：明確新幹部的定位與組織期望、績效目標要求，並確定重點工作、快贏（QuickWin）工作，並對新幹部的求助提供支持，幫助其解決一些棘手的問題。
·新幹部的前任（或有新幹部所在業務領域經驗的其他中高層管理者）：介紹在該業務領域克服困難、迎接挑戰、取得成功的經驗，以及如何做好團隊管理。
·HRBP：與新幹部保持溝通，及時跟進了解新幹部動態，評估其崗位適應情況，幫助其緩解心理壓力、建立信心，並整合周邊資源幫助其解決面臨的棘手問題。
9.業務轉型管理者：
三個方面的關鍵成功領域或關鍵成功因素：
一是制定與明確組織的戰略與發展方向，並讓團隊成員瞭解。
二是搭建組織與團隊，讓組織正常運作，團隊成員各司其職，團隊士氣較好。
三是建立業務的運營管理機制、流程，落實與執行組織的目標。
10.員工激勵：
物質激勵：
·調薪：拉開調薪幅度的差距，向關鍵人才重點傾斜，而且關鍵人才根據排序，調薪的幅度也有差異化；允許調薪幅度100%的人員出現，同時要求部分低績效人員不調薪。
·獎金：獎金主要來源於績效，但從獎金包中劃出一部分，額外用於需要重點保留與激勵的關鍵人才。
·長期激勵：在股票期權等長期激勵的分配上，重點加強對關鍵人才的分配，並和其他員工拉開差距。
非物質激勵：
·晉升：在本職系範圍內，給予更快、更大幅度的職級、職等晉升，如一般員工平均一年晉升1～2職等，關鍵員工一年平均晉升可以達到3～4職等。
·幹部選拔：把關鍵人才納入管理者接班人梯隊中，由中高層管理者點對點進行定期溝通輔導，當有管理崗位空缺時優先從關鍵人才中選拔。對於關鍵人才中的年輕幹部，可以破格提拔。
·增加關鍵人才的“曝光率”：在公司各層管理例會上，提升關鍵人才的“曝光率”，並重點審視、評議關鍵人才的成長與激勵。邀請部分優秀的關鍵人才作爲公司各層。管理例會部分議題的旁聽人員。
·授權、鍛鍊、培訓的機會：從人、財、事三個方面進行審視，根據崗位性質與特點給予關鍵人才更多的工作授權；給予關鍵人才更多輪崗掛職、項目鍛鍊、內外部培訓的機會，提升關鍵人才的能力。需要注意的是，關鍵人才管理要因材施教、因人而異，因爲關鍵人才在很多方面是不具有同質性的，每個人都有自己的個性特徵和優劣勢，根據不同的關鍵人才，建立不同的人才培養方案，能使得關鍵人才管理工作事半功倍，使關鍵人才能夠發揮其長處，避其短處，適才適崗。
·榮譽激勵：從公司層面及事業部層面，多設一些榮譽獎項及獎品，由公司、事業部一把手在各層級會議上公開頒獎，增強關鍵人才的榮譽感。
·溝通激勵：關心關鍵人才的工作、生活情況，比如工作壓力、身體健康、子女教育等，管理者應定期與其溝通，並給予必要的支持和幫助，讓關鍵人才感受到公司的關心。
11.職業晉升通道之專家路線：
做專業資格認證，如果專業資格認證達到一定級別，職級、職等就有更大的提升空間，因爲專業資格認證是職級、職等調整的基礎和前提條件，而職級、職等的調整又和你的薪酬水平掛鉤。
任職資格怎麼申請、怎樣認證？評審的內容包括哪些方面呢？
解答：任職資格是先獲得部門主管的確認，然後向崗位所對應的專業任職資格小組提出申請，讓他們審覈材料後，組織專家進行答辯評審，答辯評審通過後則可以獲得相應的專業任職資格等級。
關於評審的內容，一般包括在本崗位上的專業價值貢獻、專業能力、專業成果、專業影響力四個方面。專業價值貢獻是在本職工作上是否達成了應有的績效、發揮了應有的價值與貢獻；專業能力主要是專業技能方面的考察，專業成果是看在本領域的專業成果產出，比如有沒有發表相關的文章，有沒有制定過本專業的培訓教材或者專業的流程、操作指導等；專業影響力就是有沒有用自己的專業能力影響周邊的人，比如有沒有培養出技術水平達到一定程度的專業人員，他的專業任職資格達到多少級，以及有沒有參與內部或外部專業協會的工作，成爲其中的主要會員，在公司內外產生專業的影響力等。
12.獎金分配節奏分四類：
第一類，季度獎金。針對在項目上的員工，以項目獎金的方式發放。
第二類，半年獎金。針對不在項目上的員工，主要是職能平臺上的員工。
第三類，隨時激勵。從年度獎金裏劃分出一小部分，分給每個業務部門一定的額度，以獎勵券的方式（分成不同面值的金額），業務主管可以隨時發放給員工，員工按獎勵券的面值申領獎金，會在下一個月的工資中發放。
第四類，年度獎金。到年底看整體公司、各部門的業績情況，以及根據員工年度的貢獻，會有一部分的獎金仍然在年度發放，並根據前期發放情況對不同部門、人員獎金進行一定的調整。
13.環境氛圍工程師：
外部生態環境主要是企業的品牌建設，重點是我們的客戶、顯在和潛在人才、政府相關監管機構、媒體等對企業的認知與評價，具體來說就是品牌的知名度與美譽度。當然，對HRBP來說，最應該關注的是僱主品牌的建設。具體來說HRBP就是做好與政府勞工部門、高校、各類人才中介與媒體等的關係維護，以及管理好外部人才對公司的認知，讓相關方覺得集團是一個好僱主。
組織氛圍建設活動要更加關注生活、關注個體，以下是一些具體的案例：
·“模範家屬”：年度評選，讓員工的丈夫、妻子或父母從幕後走到臺前來，感謝他們在背後的默默付出。
·“和睦家庭”：年度評選，夫妻倆共同經歷風雨，相互理解與支持，保持恩愛和睦。
·“幸福祕訣”：講座，邀請婚戀專家以及幸福家庭來分享幸福的祕訣。
·“FamilyDay”：請員工家屬走進公司，瞭解員工實際的工作環境、就餐環境等。
·“優秀子女教育”：請培養出優秀子女的父母來分享教育的經驗。
·“單身男女派對”：公司業餘活動協會組織內外部的單身男女派對，幫助單身員工儘快“脫單”。
·“健康十分鐘”：每天在公司裏播放十分鐘音樂，讓大家動起來舒緩筋骨，增進健康。
·“怦然心動”：團隊內每人準備一份禮物，然後大家在一起以抽籤的方式領取禮物，給自己、給別人一個意外驚喜。
·“天使的關懷”：每人自己選取一位同事，自己充當“天使”，每天悄悄地做一件讓對方感動的事情，持續一週。一週後，部門內請該同事猜“天使”是哪位，並公佈真正的“天使”。
·“我愛暴走”：員工自己組團，用“微信運動”管理，每天完成若干步數的運動。公司對給堅持連續完成1個月、3個月、半年、1年的團隊頒發不同的獎項。
14.HRBP的自我價值呈現：
對HRBP來說，就是某項有明確目標與計劃，過程做得很深、很透，結果很有成效的工作，這就是你的‘爆款’。
如何打造爆款？這就要求自己把一兩件工作做到極致，不僅在專業方面，還要在業務的感知上做得很好。對於爆款，應該系統、全面、深度、端到端地思考，確保從頭到尾都有完整的解決方案。
HRBP特別需要關注工作的有效性，這個有效性是對公司戰略落地、業務價值、管理者與員工的積極改變而言的。
卓有成效的管理者必須在思想上養成五項習慣，同樣適用於HRBP：
一是有效的HRBP知道時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，善用有限的時間。
二是有效的HRBP重視對外界的貢獻。他們並非爲工作而工作，而是爲成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會先問自己：“別人期望我做出什麼成果？”
三是有效的HRBP善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善於抓住有利形勢，做自己想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
四是有效的HRBP集中精力於少數重要的領域。在少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則會一事無成。
五是有效的HRBP必須善於做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序採取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多爲錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量並不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
～上述就是HRBP卓有成效的要素。
15.績效表現不錯的HRBP：
往往能夠主動與本部門的業務主管定期溝通與討論他們對HRBP的工作期望，溝通的內容包括以下問題：
·您認爲業務戰略的落地，哪些部分是需要HRBP來支撐其落地的？
·您認爲目前業務的痛點是什麼？從人力資源的角度，您認爲我們做哪些事情可以幫助您解決這些痛點？
·爲了構建3～5年的業務競爭優勢，我們有哪些組織能力是缺失的？其中有哪些組織能力是HRBP能夠幫助您構建的？
·您還希望HRBP給您提供哪些價值？
16.對HRBP工作成果的衡量指標：
包括組織的人才滿足率、人力資本投資回報率、客戶滿意度、經營的結果。這些指標已經與過去衡量的招聘完成率、人員離職率、績效管理覆蓋率、培訓覆蓋率、員工滿意度等傳統指標有着顯著區別，而走向更加關注組織的成果、給客戶創造的價值、人力資源的投入產出效益，建立人力資源與企業經營成果的關聯性。
17.HRBP工作的抓手：
即抓好管理者的人員管理工作，使他們的人員管理動作更規範、更高效、更有效。
HRBP應成爲一線管理者的HR教練，讓管理者承擔起人員管理的責任，幫助管理者提升人員管理的意識與能力。這是HRBP迫切需要建立的角色認知。
HRBP三板斧：
Connection（連接）：要主動與業務主管產生連接，要與他們有共同語言，並琢磨他們經常在想什麼，他們感覺最“痛”的是什麼，能夠把他們關心的事情搞定。這就需要HRBP不斷溝通，把準業務主管的脈，從而形成自己的工作思路。前期馨菊就是因爲沒有主動與業務主管連接，導致不知道他們的需求，自己的影響力也越來越小。
Keytasks（抓重點工作）：抓住對業務真正有價值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得顯著突破，才能體現出自己的核心價值。哲濤又和馨菊講了“打造爆款”的道理。
Solution（解決方案）：要給業務主管提供HR解決方案，而不是聽主管說什麼就做什麼，要有自己的觀點與思路，要從分析痛點和根本原因入手，提出綜合性的解決方案，幫助業務主管解決最關心的問題。
18.每天問自己五個問題：
一是有沒有聚焦客戶；二是有沒有傾聽客戶；三是有沒有與客戶有效溝通；四是有沒有與客戶間建起橋樑；五是有沒有給客戶創造價值。
19.要學會用數據說話：
不僅包括人力資源的數據，還要逐步在業務數據與人力資源數據之間架起橋樑，有數據才能在與業務部門溝通中有對話權，有數據才能呈現出價值。
20.從上到下打通：
就是做一件事情，你要把自己的高度不斷往上延伸，高聳入雲，直通到天，具體就是指‘上到戰略’；而往下延伸就是要把根扎得儘量深，深到地極，具體就是指了解基層的崗位職責是什麼、業務流程的每一步是什麼樣的。往上是‘接天氣’，往下就是‘接地氣’，這樣就是從上到下打通了。
“至於‘一通則百通’，就是把一件事情鑽研透了，其他事情也觸類旁通，因爲其中內在邏輯、知識與方法的應用都是共通的。雖然我只專注在財務領域發展，但是我把財務做到了上與公司戰略連接，下與底層業務連接，涉及公司業務的方方面面。從財務擴展開來的過程中，每遇到一個新的業務領域，我都會下苦功夫去弄懂、弄透，日積月累才達到今天的程度，所謂‘冰凍三尺，非一日之寒’啊。
附書單：
