20201025聽書筆記:《遊戲結束》

做一件全新的事情時,千萬別因爲自己是外行就感到心虛害怕,這個身份是你向新事物挑戰時最大優點,因爲外行不會被既有的習慣、慣例束縛,能自由地發散想象力,就像稻盛和夫說的,“自由發想”這件事是“外行”乾的,不是“專家”乾的。

《超級馬力歐兄弟》的確讓FC主機熱賣,但遊戲還不夠豐富,消費者覺得遊戲不夠玩了,就會選擇別的娛樂方式,怎麼辦?開發優質遊戲需要耗費大量時間和精力,最快的方式是,找更多靠譜的人一起生產“刀片”,任天堂就引入第三方遊戲公司爲FC主機開發遊戲。爲了保證外部生產的“刀片”品質過關,山內溥制定了一套嚴苛的許可授權制度。第三方遊戲公司爲FC主機開發的遊戲,內容要通過任天堂的審查,卡帶得由任天堂生產,訂貨下單時,還得先付錢,後辦事。簡單來說,所有風險都由被許可人承擔,任天堂可以輕鬆收穫豐厚利潤。

靠着FC主機、優質遊戲和許可授權制度,任天堂逐漸開始成爲日本史上最成功的企業之一,但日本只是任天堂征服世界的起點。

任天堂打開美國市場的營銷策略。

荒川實明白,要想把任天堂遊戲機賣給美國人,得扭轉他們對遊戲的印象。但問題是,他們要扭轉的,可是整個美國市場對電子遊戲這個行業的負面印象,當時任天堂的街機遊戲雖然有點名氣,可美國人壓根不知道這家日本公司是幹什麼的。一家無名無姓的外企怎麼成功扭轉負面印象?他們的方法是,把任天堂和過去的同類產品徹底區分,告訴美國大衆,“你玩的不是電子遊戲,而是任天堂”。

與同類產品做區分,得先從產品名稱和外觀上做起。1985年,任天堂在美國推出了NES主機,全名是任天堂娛樂系統。沒錯,不是遊戲機,而是娛樂系統,他們想讓人們明白,這部主機和錄像機、立體音響沒什麼區別。在外觀上,NES主機使用了更有科技感的灰色,設計簡潔明快,看上去更像消費電子產品而不是玩具。

要想在美國大衆腦海裏徹底區分任天堂與雅達利,還得靠廣告。任天堂做廣告有幾個禁忌:廣告詞裏不許出現電子遊戲,要強調這是一部娛樂系統;也不能把遊戲軟件叫作遊戲卡帶,因爲會讓人想到雅達利,任天堂的遊戲軟件要叫遊戲卡,等等。

知道一個品牌、對它產生印象,和接受一個品牌、花錢爲其買單,是兩回事。爲了讓美國大衆接受任天堂的遊戲主機,他們在銷售上也做了很多精心安排。

任天堂雖然在日本建立了許可授權制度,但隨着合作公司不斷增多,低質量遊戲的出現無法避免。任天堂擔心這種情況會蔓延美國市場。乍一聽,你可能覺得,誰的遊戲質量不好,終止合作不就行了嗎?作爲硬件平臺,任天堂沒辦法這麼幹,這些第三方公司很重要:在遊戲內容方面,美國本土遊戲公司做的遊戲,更貼近本地消費者的口味;在利潤層面,1989年以後,任天堂的利潤有一大半都來自軟件;在生態層面,與任天堂合作的第三方公司當然越多越好,就像爲蘋果手機開發軟件的公司越多,蘋果手機對用戶的吸引力也會增加。

怎麼辦呢?荒川實在日本許可授權制度的基礎上,推出了更加嚴苛的美國版協議。在這個協議下,遊戲開發者要想爲任天堂製作遊戲,就得接受任天堂對遊戲一切相關內容的審批和否定。被許可人每年最多隻能發佈5款任天堂遊戲,而且兩年內不能移植到別的平臺,不許在北美以外的地區發售。任天堂說,這樣做是爲了激勵合作方提高遊戲質量,“一年只有五次機會,所以不能一錯再錯”。此外,爲了避免盜版,任天堂還在主機上配備了一套安全系統,業內叫它鎖機芯片。只有任天堂的卡帶能讓主機正常運行,如果插入了盜版卡帶,主機就會鎖死。

相信你已經感受到,爲任天堂開發遊戲有多嚴苛了,這種程度是當時的遊戲行業前所未有的。爲什麼第三方遊戲公司還願意接受這些條款呢?回報豐厚。拿遊戲公司科樂美來說,它在1986年成爲任天堂的被許可人,1987年,科樂美的收入還不到一千萬美元,4年後,收入就達到了3億美元。

除了質量差勁,遊戲卡帶數量氾濫也是雅達利等遊戲公司陷入困境的原因之一。任天堂避免遊戲數量氾濫的方法是“庫存管理”,這種方法不僅能激發消費者的熱情,控制產品的供應量,還能維持市場對任天堂遊戲的需求,有點像現在的飢餓營銷。

這個方法是任天堂當時的市場營銷副總裁梅因帶來的,他建議荒川實,賣遊戲應該像賣珍寶一樣:謹慎發佈,限量供應,人爲製造供不應求的局面,一有衰退的跡象,就要激流勇退。具體來說,孩子們看了任天堂的遊戲廣告,去商店買新遊戲,店員會說庫存不足。如果連走幾家店都買不到,孩子們很可能會買任天堂另一款遊戲解饞。十幾天後,等新遊戲到貨了,會被望眼欲穿的孩子們立刻買下。

“庫存管理”也能避免庫存過剩,因爲零售商總會高估市場需求。書裏介紹,1988年,任天堂的遊戲銷量是三千三百萬,市場對任天堂的遊戲的需求大概是四千五百萬,而零售商的訂單總量卻超過了1億。梅因認爲,“與其擔心庫存過剩,不如讓零售商求購遊戲”。這種強硬的做法很有爭議,有人說任天堂是故意製造貨物短缺,好控制零售商,讓他們聽話。批評者還評價梅因說,“他是野心勃勃的壟斷者,依靠飢餓營銷榨乾最後一滴利潤。”

通過嚴苛的許可授權制度,和“庫存管理”,任天堂避開了讓雅達利覆滅的主要因素,迎來了一片坦途:發佈一款獨家新遊戲,吸引消費者購買主機,主機銷量反過來還會推動遊戲銷量。擁有主機的消費者足夠多,其他遊戲公司會修改自己最受歡迎的遊戲大作,去適應任天堂的系統。這些第三方遊戲,又會吸引更多人買任天堂遊戲主機。在遊戲之外,不同品牌也會與任天堂尋求合作,把熱門遊戲IP的形象用在服裝、食品、兒童用品上。這些收入能夠補充任天堂的研發資金,催生下一款遊戲大作,形成良性循環。

20世紀90年代的任天堂,不僅是遊戲行業的霸主,還是全球盈利能力最強的企業之一,它在日本排名第一,在美國也極具影響力。米奇可是最能代表美國的吉祥物,而任天堂的吉祥物馬力歐在美國兒童中的認知度,一度超過了米奇。

任天堂在遊戲行業崛起、稱霸全球的故事,到這裏已經爲你講述完了。《遊戲結束》這本書裏的內容非常豐富,除了任天堂的發展歷史,作者還詳細介紹了多家曾在電子遊戲行業叱吒風雲的公司及其創始人,比如,雅達利的創始人布什內爾、美國藝電公司的創始人霍金斯等。如果你對電子遊戲感興趣,非常推薦你找來原書看一看。

今天這本書的名字雖然叫《遊戲結束》,可作者和我們都知道,遊戲主機行業的這場遊戲遠未結束。作者在1994年就說過,電子遊戲行業太過龐大、太過複雜,結果不可預測,任天堂將會再次成爲不可撼動的遊戲之王,也會面臨前所未有的挑戰。

有意思的是,截至2020年,遊戲行業的走向跟作者的預測相差不大。20世紀90年代,任天堂帶領電子遊戲行業再度走向輝煌後,競爭對手們想方設法挑戰這個行業巨人,比如,遊戲公司世嘉的遊戲主機一度能與任天堂正面對抗,證明這個巨人不再所向披靡。而新的競爭對手,也帶着各自的優勢悉數登場,比如,索尼公司的PS系列遊戲主機,給任天堂帶來連番打擊,奪走了遊戲主機市場的龍頭地位。面對來自時代、行業和競爭對手的挑戰,任天堂狀態如何?我在《商業週刊》一篇報道里,看到了一段很貼切的形容,“任天堂一直在蟄伏期和繁榮期之間不斷輪替,在蟄伏期,媒體會鋪天蓋地地報道它即將迎來的厄運,在繁榮期,任天堂熱潮被塑造爲一股不可阻擋的力量。”

任天堂一直在欣喜和絕望之間來回轉換,產品有吸引力,業務狀況就好,比如,任天堂憑藉遊戲主機Nintendo Switch再次重回巔峯;產品失去吸引力,就被會人遺忘,2014年,任天堂掉到電子遊戲行業無足輕重的邊緣位置,人們把它和諾基亞、黑莓等隕落的巨頭公司擺在一起。如何避免在巔峯和低潮的來回轉換,是任天堂現任社長古川俊太郎的目標。也許,他會找到避開下一輪低潮的方法,也許,他會接受遊戲行業並沒有定局,就像山內溥所說,“遊戲市場的戰爭永遠不會終結,沒人知道明天會發生什麼。”

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