在現實工作中，我們看到很多新晉管理者都會走彎路，要麼就是一頭扎進各種細枝末節裏，找不到目標，也分不清楚主次輕重。要麼就是急於打大仗，對小項目不屑一顧。
這兩種心態都是不對的。你作爲剛上任不久的中層管理者，不能深陷細節，零零碎碎的基礎工作那是基層該做的事。但是，你也還沒有足夠的資源和信任去攻關一個大項目，上級對你的耐心也是有限的。
你應該先從全局入手，對業務的方方面面有一個通盤的認識，再做優先級排序。這時候你就會豁然開朗。
那麼，怎麼找突破口呢？
你可能會說，問老闆啊，老闆說啥是重點，啥就是重點。對於基層管理者，這麼向上管理是可以的。搞清楚上級期望，然後嚴格執行。但問題是，你現在是中層管理者了，角色轉變的一個重要特點就是，你必須自己去把高自由度的問題定義出來，然後去影響老闆給你支持。
所以中層去見老闆就不能空着手去了，你要在見老闆的時候帶上見面禮。
這一講，我給你介紹兩個工具，業績盤點矩陣和業績優先級矩陣。它們可以幫助你先做全局盤點，再做優先級排序，缺一不可。這也就是我說的見面禮了。
1.業績盤點矩陣
我們先來看怎麼做好業績盤點，看清大局。
在搶灘期這個階段，要做一個全面的戰略計劃，說實話，離你還有點遠。但你也不能只關注眼前的業績，需要拉長視線，平衡長期和短期的業務指標。
“業績盤點矩陣”就是一個四兩撥千斤的工具，可以幫助你透過表面的業績數字，快速找出所有促發增長的潛在因素。它其實是從存量和增量兩個維度，去盤點業務和組織，幫你快速平衡短期業績和長期可持續發展的問題。
下面是以銷售部門爲例的“業績盤點矩陣”。
首先看“業務”，顧名思義，就是公司要你完成的業務指標。
這裏面“業務存量”說的是，目前出業績的主要來源。在銷售上，主要就是體現在客戶關係維護、促銷預算使用效率提升、用戶購物體驗優化等等。這是你的基本盤，不容有失，你可以在前任的基礎上進行優化。
但是，僅僅跟着前任的方向走，很難保證你的業務有新的增長，你還需要在“業務增量”上尋找新的機會，比如新產品、新區域、新渠道、新業務模式、新管理方式、新的管理系統等等。
另外，大多數管理者盤點業績的時候，只考慮業務本身，很容易忽視團隊建設。要知道，磨刀不誤砍柴工，只有團隊的成長，才能給你帶來業務的持續成長。
所以，我把“組織”這一列也放到矩陣中，它也由增量和存量組成。要發展組織的存量，主要就是通過培訓提升現有員工能力，而吸引更多人才加入，就是發展組織的增量。
舉個例子，我曾經給一家企業做銷售團隊的管理諮詢，發現他們團隊成員都是名校畢業、名企背景，但是企業這兩年收入卻不斷下降。我找到這個問題的根本原因，就在於他們的管理者，在做工作計劃的時候，只看眼前的業績這一列。
這就導致團隊成員“今朝有酒今朝醉”，只用業績說話，沒有人去做那些長期可以幫團隊出業績，但短期沒什麼效果的事情。這樣做的另一個副作用就是，他們三五年前招來的管培生，根本得不到成長，即使企業越做越大，但團隊的成員的能力卻沒有獲得提高。
所以，我用自己親身經歷總結的經驗告訴你，在盤業務的時候，不要只看眼前的業務存量，還要看長期的增量從哪裏來，不能只看業務本身，還要關注你團隊能力的提升。
當然，不只是銷售崗位可以用這個工具做業績盤點，即使你是技術、財務、人力等等，也一樣可以用到。下面是“技術中層的業績盤點矩陣”，供你參考。
這個表只是一個簡單的舉例，我曾經在業績分析矩陣裏，一口氣列出了最近三個月要做的23件事，你也可以練習一下，儘可能詳細地寫出你要做的事，放到增量、存量、業務和組織組成的四個格子裏。
2.業績優先級矩陣
盤完手裏的業務，你心裏就基本有個底了。但我們列出的這些任務，都要全部去行動嗎？不是的，在你有限的資源和時間裏，優先級排序尤爲重要。
你或許聽過時間管理矩陣，我在它的基礎上，改良出一箇中層管理者的業績優先級矩陣，幫你分清楚大小緩急。你可以把上一步業績盤點列出來的任務，再次放到優先級的矩陣裏。
下面是銷售的“業績優先級矩陣”。
這個矩陣是按照業績價值的高低，和任務的大小去劃分的。通常來說，那些成績容易被管理層看見，或者被列爲公司戰略重點的，就是“業績價值高”的任務，反之，就是“業績價值低”；三個月內就能搞定的，是“小任務”，要做三個月以上的，就是“大任務”。
我們再結合着看第一類，“業績價值高的小任務”，我管它叫“低垂的果子”，也就是俗話說的“挑軟柿子捏”，找到你的發力點。
以我自己的經歷舉例，我在剛剛晉升銷售團隊管理者的時候，特別想一口氣喫個胖子，憋一個大的訂單回來。但我的上級就提醒我，先做好“海飛絲”一款新品的上市談判和執行。
原因有三：
第一，因爲新品能給公司帶來新的業績，公司一定是投入大資源去支持的；
第二，做新品不需要我招兵買馬，用現有的人就夠了；
第三，新品做起來難度低，只要往客戶貨架上一擺，鋪貨的任務就算完成。
我聽取了建議，把力氣全用在這個發力點上。果然，團隊憑藉着全渠道第一個上市新款洗髮水的戰績，拿下了當季的最佳銷售團隊獎，一下子就幫助我在團隊裏站穩了腳跟。
要喫到更多“低垂的果子”，你還可以優化那些傷害用戶體驗的環節，比如缺貨、促銷價格溝通不當等等。及時解決這些問題，不需要你花大力氣，就可以看到很好的效果。這類任務，就是我們這次分析最重要的產出，也是接下來你要和你上級確認的工作重點。
第二類，“業績價值高的大任務”。比如拓展新區域、開闢新渠道。要達成這類任務，僅僅靠現有的人手和資源肯定是不夠的。等你把人、經費找齊，很可能兩三個月就這麼過去了。不過，一旦把這些事情做好了，可能會成爲你的業績亮點。
這類任務怎麼做？你可以儘量把它們拆成一堆的“低垂的果子”，把容易出業績的部分拎到前面。比如，開拓福建的業務，是一個很大的工程，但先拿下廈門作爲試點，就更容易切入。而且，短期內拓展重點城市，會比半年以後拓展一個省，更能鞏固你的成績、增長你的信心。所謂“一鳥在手，勝過兩鳥在林”嘛。
第三類，是業績價值低或者不確定的小任務。比如，你需要公司開發一個新的管理系統，優化現有的工作流程。這種事情，雖然任務不大，但是，短期出不了業績，別人也不太願意支持你。不過，你可以保持給公司適當的提醒。比如，你在每次開會時，可以反覆提一句，希望公司支持開發某某系統，它能讓外部對你保持關注就可以了。
第四類，是“業績價值低或者不確定的大任務”。比如探索新的團隊管理模式，或者是經營模式。但是在你剛上任時，你連招人都還沒譜，就算探索出了管理模式，要轉化成業績也是一個未知數。這種工作，建議你在充分獲得管理層信任後再去做。
到這裏，我要特別提醒你，重點關注那些短期內做了未必有效果，長期來看，卻對業績增長非常有幫助的事情，我管它叫“可持續業績”。比如，團隊的人才培訓、培養；用戶購物體驗的提升；預算的使用效率；客戶的關係維護等等。
原因很簡單，一個發展良好的公司，它各個板塊的業務都應該能不斷增長。但像銷售部門靠促銷帶來的生意，人力部門靠加工資帶來的團隊穩定，技術部門靠集體加班帶來的開發量等等，都屬於不可持續的業績，只有不斷加大資源投入纔可能見到效果。
可公司的成本投入是有限的，人的時間精力也是有限的，這時候你的業績增量從哪來呢？顯然，必須發展可持續業績。
比如說，倉儲物流中層要第一時間分析倉庫週轉商品結構，找出低週轉、高庫容的商品，而不是整天忙着卸貨搬貨，找更大的倉庫；人力資源部負責人，要着手打造高績效團隊，分析員工離職的原因，而不是忙着招人面試；技術部管理者，要注意代碼規範建設、需求提報制度建設，而不是醉心於開發數量等等。
這些都不一定是短期就能出業績的事情，但你一定要把它們作爲長期工作的重點，在你的計劃裏去體現。這也是我在第一講提到的，“打糧草和增肥力的平衡”。
本講總結
好，以上就是這一講我給你分享的中層管理者找到業績突破口的方法。
第一步，你可以從業務和組織兩個方面，全局盤點你的增量和存量，列出你要做的所有任務；
第二步，你可以把這些任務，按照業績價值的高低和任務大小，排出優先級，找到你短期和長期要發力的重心。