在现实工作中，我们看到很多新晋管理者都会走弯路，要么就是一头扎进各种细枝末节里，找不到目标，也分不清楚主次轻重。要么就是急于打大仗，对小项目不屑一顾。
这两种心态都是不对的。你作为刚上任不久的中层管理者，不能深陷细节，零零碎碎的基础工作那是基层该做的事。但是，你也还没有足够的资源和信任去攻关一个大项目，上级对你的耐心也是有限的。
你应该先从全局入手，对业务的方方面面有一个通盘的认识，再做优先级排序。这时候你就会豁然开朗。
那么，怎么找突破口呢？
你可能会说，问老板啊，老板说啥是重点，啥就是重点。对于基层管理者，这么向上管理是可以的。搞清楚上级期望，然后严格执行。但问题是，你现在是中层管理者了，角色转变的一个重要特点就是，你必须自己去把高自由度的问题定义出来，然后去影响老板给你支持。
所以中层去见老板就不能空着手去了，你要在见老板的时候带上见面礼。
这一讲，我给你介绍两个工具，业绩盘点矩阵和业绩优先级矩阵。它们可以帮助你先做全局盘点，再做优先级排序，缺一不可。这也就是我说的见面礼了。
1.业绩盘点矩阵
我们先来看怎么做好业绩盘点，看清大局。
在抢滩期这个阶段，要做一个全面的战略计划，说实话，离你还有点远。但你也不能只关注眼前的业绩，需要拉长视线，平衡长期和短期的业务指标。
“业绩盘点矩阵”就是一个四两拨千斤的工具，可以帮助你透过表面的业绩数字，快速找出所有促发增长的潜在因素。它其实是从存量和增量两个维度，去盘点业务和组织，帮你快速平衡短期业绩和长期可持续发展的问题。
下面是以销售部门为例的“业绩盘点矩阵”。
首先看“业务”，顾名思义，就是公司要你完成的业务指标。
这里面“业务存量”说的是，目前出业绩的主要来源。在销售上，主要就是体现在客户关系维护、促销预算使用效率提升、用户购物体验优化等等。这是你的基本盘，不容有失，你可以在前任的基础上进行优化。
但是，仅仅跟着前任的方向走，很难保证你的业务有新的增长，你还需要在“业务增量”上寻找新的机会，比如新产品、新区域、新渠道、新业务模式、新管理方式、新的管理系统等等。
另外，大多数管理者盘点业绩的时候，只考虑业务本身，很容易忽视团队建设。要知道，磨刀不误砍柴工，只有团队的成长，才能给你带来业务的持续成长。
所以，我把“组织”这一列也放到矩阵中，它也由增量和存量组成。要发展组织的存量，主要就是通过培训提升现有员工能力，而吸引更多人才加入，就是发展组织的增量。
举个例子，我曾经给一家企业做销售团队的管理咨询，发现他们团队成员都是名校毕业、名企背景，但是企业这两年收入却不断下降。我找到这个问题的根本原因，就在于他们的管理者，在做工作计划的时候，只看眼前的业绩这一列。
这就导致团队成员“今朝有酒今朝醉”，只用业绩说话，没有人去做那些长期可以帮团队出业绩，但短期没什么效果的事情。这样做的另一个副作用就是，他们三五年前招来的管培生，根本得不到成长，即使企业越做越大，但团队的成员的能力却没有获得提高。
所以，我用自己亲身经历总结的经验告诉你，在盘业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长期的增量从哪里来，不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。
当然，不只是销售岗位可以用这个工具做业绩盘点，即使你是技术、财务、人力等等，也一样可以用到。下面是“技术中层的业绩盘点矩阵”，供你参考。
这个表只是一个简单的举例，我曾经在业绩分析矩阵里，一口气列出了最近三个月要做的23件事，你也可以练习一下，尽可能详细地写出你要做的事，放到增量、存量、业务和组织组成的四个格子里。
2.业绩优先级矩阵
盘完手里的业务，你心里就基本有个底了。但我们列出的这些任务，都要全部去行动吗？不是的，在你有限的资源和时间里，优先级排序尤为重要。
你或许听过时间管理矩阵，我在它的基础上，改良出一个中层管理者的业绩优先级矩阵，帮你分清楚大小缓急。你可以把上一步业绩盘点列出来的任务，再次放到优先级的矩阵里。
下面是销售的“业绩优先级矩阵”。
这个矩阵是按照业绩价值的高低，和任务的大小去划分的。通常来说，那些成绩容易被管理层看见，或者被列为公司战略重点的，就是“业绩价值高”的任务，反之，就是“业绩价值低”；三个月内就能搞定的，是“小任务”，要做三个月以上的，就是“大任务”。
我们再结合着看第一类，“业绩价值高的小任务”，我管它叫“低垂的果子”，也就是俗话说的“挑软柿子捏”，找到你的发力点。
以我自己的经历举例，我在刚刚晋升销售团队管理者的时候，特别想一口气吃个胖子，憋一个大的订单回来。但我的上级就提醒我，先做好“海飞丝”一款新品的上市谈判和执行。
原因有三：
第一，因为新品能给公司带来新的业绩，公司一定是投入大资源去支持的；
第二，做新品不需要我招兵买马，用现有的人就够了；
第三，新品做起来难度低，只要往客户货架上一摆，铺货的任务就算完成。
我听取了建议，把力气全用在这个发力点上。果然，团队凭借着全渠道第一个上市新款洗发水的战绩，拿下了当季的最佳销售团队奖，一下子就帮助我在团队里站稳了脚跟。
要吃到更多“低垂的果子”，你还可以优化那些伤害用户体验的环节，比如缺货、促销价格沟通不当等等。及时解决这些问题，不需要你花大力气，就可以看到很好的效果。这类任务，就是我们这次分析最重要的产出，也是接下来你要和你上级确认的工作重点。
第二类，“业绩价值高的大任务”。比如拓展新区域、开辟新渠道。要达成这类任务，仅仅靠现有的人手和资源肯定是不够的。等你把人、经费找齐，很可能两三个月就这么过去了。不过，一旦把这些事情做好了，可能会成为你的业绩亮点。
这类任务怎么做？你可以尽量把它们拆成一堆的“低垂的果子”，把容易出业绩的部分拎到前面。比如，开拓福建的业务，是一个很大的工程，但先拿下厦门作为试点，就更容易切入。而且，短期内拓展重点城市，会比半年以后拓展一个省，更能巩固你的成绩、增长你的信心。所谓“一鸟在手，胜过两鸟在林”嘛。
第三类，是业绩价值低或者不确定的小任务。比如，你需要公司开发一个新的管理系统，优化现有的工作流程。这种事情，虽然任务不大，但是，短期出不了业绩，别人也不太愿意支持你。不过，你可以保持给公司适当的提醒。比如，你在每次开会时，可以反复提一句，希望公司支持开发某某系统，它能让外部对你保持关注就可以了。
第四类，是“业绩价值低或者不确定的大任务”。比如探索新的团队管理模式，或者是经营模式。但是在你刚上任时，你连招人都还没谱，就算探索出了管理模式，要转化成业绩也是一个未知数。这种工作，建议你在充分获得管理层信任后再去做。
到这里，我要特别提醒你，重点关注那些短期内做了未必有效果，长期来看，却对业绩增长非常有帮助的事情，我管它叫“可持续业绩”。比如，团队的人才培训、培养；用户购物体验的提升；预算的使用效率；客户的关系维护等等。
原因很简单，一个发展良好的公司，它各个板块的业务都应该能不断增长。但像销售部门靠促销带来的生意，人力部门靠加工资带来的团队稳定，技术部门靠集体加班带来的开发量等等，都属于不可持续的业绩，只有不断加大资源投入才可能见到效果。
可公司的成本投入是有限的，人的时间精力也是有限的，这时候你的业绩增量从哪来呢？显然，必须发展可持续业绩。
比如说，仓储物流中层要第一时间分析仓库周转商品结构，找出低周转、高库容的商品，而不是整天忙着卸货搬货，找更大的仓库；人力资源部负责人，要着手打造高绩效团队，分析员工离职的原因，而不是忙着招人面试；技术部管理者，要注意代码规范建设、需求提报制度建设，而不是醉心于开发数量等等。
这些都不一定是短期就能出业绩的事情，但你一定要把它们作为长期工作的重点，在你的计划里去体现。这也是我在第一讲提到的，“打粮草和增肥力的平衡”。
本讲总结
好，以上就是这一讲我给你分享的中层管理者找到业绩突破口的方法。
第一步，你可以从业务和组织两个方面，全局盘点你的增量和存量，列出你要做的所有任务；
第二步，你可以把这些任务，按照业绩价值的高低和任务大小，排出优先级，找到你短期和长期要发力的重心。