什麼叫搶灘期？你剛上任，會有很多“地雷”等着你去踩，就算你已經在中層管理幹了一段時間，但團隊業績不好，活得艱難，你還是處在搶灘期。這時候，你就別想着活得好不好了，要像搶佔灘頭的特種兵那樣，先順利活下來纔是首要任務。
所以第一模塊，我要給你講的不是怎麼快速幹成一件大事，而是怎麼穩住團隊、穩住業務、站穩腳跟。
什麼叫活下來？如果團隊有暴雷事故，你就會直接“死亡”，而雷區最密集的就是交接了。這一講我就從交接這件事出發，給你說說團隊管理者怎麼實現安全着陸。
1. 交接的本質不是文件傳遞，而是風險排查
很多人覺得，交接很簡單，不就是簽署一些文件，交接一堆資料嗎？千萬別小看交接這件事。要知道，公司評價你業績的時候，不會去追責你的前任，而會根據你接管之後的表現。如果在交接的時候掉以輕心，你根本想不到前任們會給你留下一個什麼樣的“爛攤子”。
這還不算啥，我有位朋友，他的前任在年底離職的時候，許諾給了客戶20萬的進貨獎勵，換來了客戶在這個月200萬的進貨。指標達成、拿完年終獎之後，前任就拍屁股跳槽了。
我這位朋友一接手，客戶就跑來要那些承諾好的獎勵。沒辦法，客戶只認公司，公司只能認我的朋友。同時，前任做得好的地方，他卻一點經驗都沒有傳承下來。我朋友在中層位子上幹了一整年，完全在爲這位前任還債，根本談不上什麼出業績了。
我自己也有類似的經歷，前任前腳離開公司，下屬後腳就過來跟我談漲薪，說是前任離職的時候許諾的。你看，交接的本質不是文件傳遞那麼簡單，而應該是一次風險排查。
前任沒做好的地方，你要是沒有在交接的時候及時發現，或者等你接手之後，原本正常的團隊軌跡被打亂，這些都可能導致公司對你的能力產生質疑。
而交接過程中最大的問題是找不準前任到底留下來多少爛攤子，這當中就有業務進展不清、團隊不穩、財務預算超標、法律不合規等等問題。
2.給你一個掃雷神器——“特別交接清單”
怎麼辦呢？我給你介紹一個掃雷神器，這就是“特別交接清單”，我把它貼在了下面。
一般的交接都是檢查日常工作文檔，可問題往往隱藏在文檔背後。比如說，前任的工作計劃你有沒有交接過來？人際關係有沒有交接過來？風險有沒有交接過來？你的下屬中，誰表現不錯，或者誰業績不好，這些都需要共同交接，當面把情況說清楚。
這份特別交接清單是爲中層管理者特別設計的，我爲你列出了交接時候需要特別關注的三大類9個檢查點，這三大類是業務計劃、風險評估和關係交接。
你可以在自己或下屬交接的時候，讓被交接人對交接情況進行打分，0-2分，0分表示不滿意，1分表示滿意，2分表示非常滿意。
如果分數加起來低於6分，那你要小心了，這說明這次交接的質量非常不好。這時候你需要介入，請交接雙方就低於1分的項目進行解釋：爲什麼分高？爲什麼分低？不要談感覺，要談事實和證據。
這時候，這張特別交接清單就成了你和前任、和下屬的一個交接溝通界面，中層按照這份清單做好交接，能迅速發現影響業務的重要問題，甚至你接手團隊很長時間之後，還能根據這份清單，做好一次自我盤點。
3.怎麼用“特別交接清單”掃雷？
那麼，這個打分有沒有什麼標準呢？當然有，我從這三大類出發，具體給你講講每個部分都要關注什麼。
首先，我們來看第一部分：業務計劃表。你要和前任交接業務計劃、資源和現狀差距。
大多數情況下，我不鼓勵你一上來，就對前任的計劃推倒重來。一方面你對業務還不熟悉，很容易誤判；另一方面，吸取前人的經驗，揚長避短，繼續完善，也可以幫助你上手的時候，事半功倍，同時避免團隊軍心不穩。
所以，我非常建議你，虛心聽一聽你前任的工作計劃和執行現狀。你可以試着問這幾個問題：
第一，如果按照這個計劃走，最終目標的達成情況會是如何？
第二，計劃中有哪些關鍵項目、關鍵節點，是你絕對不能有閃失的？
第三，現在的計劃，有哪些是你前任評估下來，可能需要在後期進行調整的？
第四，目前的資源，包括公司給你的“人、財、物”的使用情況是怎樣的？
舉個例子，你是一位銷售總監，新接手了一個銷售團隊。那麼，你可以去弄清楚前任的操盤計劃是什麼，他是怎麼做好銷售團隊的分工、人才的培養、團隊關係的維護等等，以及這些計劃目前執行得怎麼樣了？
你還要弄清楚公司總共給了前任多少資源，目前用了多少。對於銷售總監來說，手裏能調用的資源有促銷費、渠道返利、促銷員等等，不妨問問這些都向公司申請了嗎？哪些已經用掉了？特別是要注意哪些是答應給客戶的？最終賬上還剩多少？
最後，你還要找到目標計劃和資源使用的差距，比如，爲什麼時間過去了25%，資源花了50%，但是，全年業績完成率只有20%？另外，還有哪些資源是用了沒效果的，哪些資源很有效，但跟公司申請少了？
總之，你要把交接過程當作是一個站在前任肩膀去看問題的寶貴機會。
接着，我們看特別交接清單的第二部分，風險評估。中層管理者需要預防的風險，有業務風險、組織風險和法務風險這三類。
檢查業務風險，首先看你的業務裏有沒有影響持續經營的雷區。我舉個例子：假設你是新任採購部門負責人，發現公司有80%的關鍵原材料，都是一家供應商提供的，萬一對方斷供，你們目前的庫存就夠撐兩星期，其它供應商根本補不上這個缺口。這就是一個典型的持續經營雷區。
業務上除了要關注持續經營，還要關注生產安全。我自己創業的時候，聘用過一位運維的負責人，當時他們給我們反饋的第一件事，就是我們的機房沒有配備“不間斷電源”，在我們補裝好兩週以後，園區就發生了一次突發停電，恰恰因爲我們提前發現了這個風險，躲過了一次大災難。另外，倉儲部的施工安全、門店連鎖部的消防安全，都是影響安全生產的常見風險。
除了業務經營裏會有風險，你也需要特別注意組織風險。你可以讓前任幫你判斷：短期內，團隊裏誰有離職的風險，要特別挽留，誰是問題員工，要主動勸退，好提前評估團隊的不穩定因素。有些前任爲了更快地調動下屬出業績，會輕率地許諾各種升職加薪，這些都會記到你的頭上。你可以在交接時，請你的前任帶着你，跟這些員工進行一次三方溝通，重點關注他們的需求和動向。
檢查完業務風險和組織風險，我重點跟你說一下法務風險。法務風險要注意的是，你的部門經營有沒有違規違法的情況。
我給你舉幾個容易被忽視的例子：比如運營部的管理者，你要特別關心侵權的風險。我自己剛開始創業的時候，就因爲在App的開機畫面中誤用了某款字體，結果跟版權方打了大半年的官司，耗費了自己的管理精力。
再比如，市場部的管理者，特別容易踩到的雷區就是《廣告法》。類似於“效果最好”、 “功能最佳”、“市場唯一”這種字眼，千萬不要隨便用。並且，要注意你的宣傳語，有沒有誇大產品功效。講一個我自己當年創業鬧的笑話，當時市場部的同學，寫了一段廣告語，說我們網站的木瓜有豐胸的作用，結果我被請到市場監管部門，解釋了半天木瓜和豐胸之間的關係，最後還是瞎忙活，以公司被罰款告終。
特別交接清單的第三部分是關係交接，包括對外的客戶關係、對內的上下級關係和跨部門關係。
請注意，關係交接不只是認一下人、打一下招呼那麼簡單。你剛到新的管理崗位，是升級公司內外關係的大好時機。關係融洽的合作者，不會因爲換了管理者，關係就變冷；關係緊張的，因爲前任離開了，也有機會得到改善。
我非常建議你，讓前任帶着你去見一次所有的相關利益方，“拜一拜山頭”，沒準還能從他們那裏，挖到一些關鍵的信息。一個小提醒是，你在交接關係的時候，不要只盯着負責人，同時也要對接一下執行辦事的人，因爲他們也許跟你有更多的合作。
好，特別交接清單我就和你說完了，除了檢查表打分，你還要重點關注，交接完成後，業績是不是對比前任有下降，畢竟結果說話，交接後出現的業績下滑，顯然意味着交接沒有成功。你需要帶領團隊總結經驗，在以後的交接中不斷改進。
本講總結
好，總結這一講，我主要幫助你順利跨過“交接”這個雷區。面對前任留下的交接不清、預算花超、團隊不穩等等爛攤子，你在交接的時候，可以用到這份“特殊交接清單”，掌握業務計劃，檢查清楚業務、組織、法務等等風險，並且把人際關係一一接過來，既掃除了你未來帶隊衝鋒的障礙，也幫你初步找到了業務的突破口和發力點。