得到聽書《傑克 韋爾奇自傳》

今天要說的這本《傑克·韋爾奇自傳》，是韋爾奇在卸任後寫的第一本書，也是他最知名、最暢銷的一本書。這是一本個人傳記，全書共 26 章，以韋爾奇的主觀視角，講述了他從童年到退休的整個人生經歷。韋爾奇在這本書中第一次披露了自己管理思想的形成過程，他後來陸續出版的《贏》、《贏的答案》和《商業的本質》等三本書，就是對這些思想進一步系統化的闡釋。 可以說，一方面，這本書是韋爾奇的個人奮鬥史，講他是如何從通用電氣的基層技術人員幹起，一路打怪升級，最終修煉成史上最偉大CEO的超級勵志故事。另一方面，這本書也可以看做是通用電氣公司的自我進化史。韋爾奇讀完博士以後直接進了通用電氣，從 25 歲幹到 65 歲退休，在通用電氣待了 40 年，其中後面20年擔任董事長兼CEO。所以韋爾奇的故事也就是通用電氣公司的故事，我們從這本書裏也能看出，像通用電氣這樣歷史悠久、規模龐大、經營極其多元化的巨型企業，是如何保持自身組織的不斷新陳代謝，從而做到“大而不倒”的。 總之，這本書一面世就引起轟動，叫好又叫座，僅中文版銷量就突破了 200 萬冊。它後來被譽爲“CEO聖經”，是企業界必讀的管理學經典著作之一。它的第一作者當然就是傑克·韋爾奇本人，第二作者叫約翰·拜恩，這個人也不簡單，是美國當代最著名的傳記作家之一，管理學界的另一部經典傳記《藍血十傑》就是出自拜恩之手。韋爾奇和拜恩兩人的強強聯手，最終成就了這部經典之作。 介紹完這本書的基本情況，下面，我從三個方面來給你詳細說明傑克·韋爾奇的管理智慧。 第一，韋爾奇剛上任時就開始瘋狂裁員，甚至被人叫做“中子彈傑克”，他爲什麼要這麼做呢？ 第二，韋爾奇爲什麼要堅持“區別對待”政策，還把這個政策視爲自己最基本的管理原則？ 第三，爲什麼韋爾奇說，他在 40 年職業生涯中作出的最痛苦、最艱難的決定，就是選擇接班人？
好了，下面我們就先來說第一點，韋爾奇剛上任時就開始瘋狂裁員，甚至被人叫做“中子彈傑克”，他爲什麼要這麼做呢？ 在企業管理界，一說到傑克·韋爾奇，很多人首先想到的，就是一個冷酷無情、幾萬員工說裁就裁，連眼睛都不眨一下的霸道總裁形象。據說，由於傑克·韋爾奇“砍人”的效率實在太高，華爾街的媒體將他評爲“美國十大最強硬老闆”之首，甚至直接送給他一個綽號，叫“中子彈傑克”。爲什麼是“中子彈”呢？因爲這種炸彈的特點，就是可以在不破壞建築物的情況下，對人員實行高效率的“定點清除”。 事實上，韋爾奇得到這個稱號也不算冤枉。他走馬上任CEO之後乾的第一件大事，就是在通用電氣的整體經營數據良好的情況下，開始大刀闊斧地砍人。他在 5 年之內裁掉了公司1/4的員工，通用電氣員工總數從 41 萬人銳減至 30 萬人，足足被砍掉了 11 萬人。更絕的是，當韋爾奇在書中談到這次大裁員時，他認爲如果說對當年的行動有什麼遺憾的話，那就是，他太過謹小慎微，不夠堅決、不夠迅速。這樣的說法的確讓人非常喫驚。 那韋爾奇爲什麼一上任就六親不認，變成“砍人狂魔”了呢？嚴格講，韋爾奇並不算是臨危受命，他接手時的通用電氣，是《財富》500 強中的第十大公司，不折不扣的明星企業，業務遍及飛機引擎、醫療設備、運輸設備、核電、照明、化工、家電、金融等數十個領域，整體盈利狀況相當不錯。在這種情況下，全公司上下沒有一個人感覺到危機，人們完全不理解，爲什麼韋爾奇要在這時候開始大裁員。 不過，在韋爾奇看來，在當時也就是 1980 年代初期，美國大公司面臨的危機已經相當明顯了。來自亞洲特別是日本的家用電器、電子產品等等，像潮水一樣湧進美國。通用電氣的相關業務部門雖然仍在盈利，但利潤空間已經大不如前，而且馬上就將面臨困境。與其到時候砸在手裏，還不如趁仍在盈利時趕緊脫手，及早實現業務轉型。根據這一思路，韋爾奇提出了他著名的“數一數二戰略”。這是指，凡是能在行業內做到數一數二的業務部門，就給予大力支持；凡是不能的，則必須被整頓、關閉或者出售。
正是這個“數一數二戰略”，導致了剛纔說的鐵血大裁員。這個戰略剛開始執行的頭兩年，通用電氣就出售了多達 71 項業務和生產線，幾萬名員工隨之被裁。對此，員工們反應激烈、羣起抗議，他們認爲自己被公司出賣了。那是韋爾奇生平第一次收到來自員工的憤怒郵件，他們質疑說：“不做電熨斗和烤箱，我們還是通用電氣嗎？” 與此同時，新聞媒體也看熱鬧不嫌事大，關鍵時刻火上澆油。就在韋爾奇準備關掉加州的一家電熨斗工廠時，當時美國最牛的記者華萊士，專門帶領一個攝製組去現場採訪。華萊士報道說，僅僅因爲嫌賺的錢不夠多，韋爾奇就解僱了該工廠的全部 825 個員工，並把生產線轉移到了國外。這是一種很嚴厲的道德譴責，尤其是當時其他一些美國大公司比如IBM，仍然堅持終身僱傭制。 無論如何，韋爾奇認爲，無論是他本人所承受的巨大壓力，還是這些員工所遭遇的變故，都是發起激烈變革時所避免不了的陣痛。他一方面竭盡所能爲被裁員工提供優厚的補償，一方面平靜地指出一個事實：現代企業不可能再向員工提供“終身就業”的承諾，而只能是盡一切努力幫助員工成長，讓他們擁有“終身就業能力”。他同時指出，對那些“被賣掉”的員工來說，這未必是一件壞事，反而可能是職業生涯的一次轉機。 比如當時，通用電氣空調業務的市場佔有率只有可憐的 10%，空調部門在通用電氣內部完全不受領導待見，部門總經理天天捱罵。後來通用電氣把整個空調業務賣給了一家專注於空調的公司，讓這家公司一舉成爲美國空調市場上的第一品牌；而隨着通用電氣空調業務一同被“賣過去”的那個部門總經理，也在這家公司得到重用，職業生涯重現生機，真是“塞翁失馬，焉知非福”。 就這樣，韋爾奇在公司內部不遺餘力地推進“數一數二戰略”，並規定，把在本行業內做到“數一數二”作爲考覈高級經理人的重要指標。這一系列措施讓通用電氣這家百年老店幾乎是脫胎換骨，從臃腫而遲緩，變得強壯而敏捷，通用電氣由此進入了高速發展的快車道。不過，一些高智商的經理人很快就發現，要實現本行業內“數一數二”這個目標其實非常簡單，你只需要把一個行業定義得足夠狹小就可以了。 比如說，通用電氣的電力系統公司，如果只看電力設備供應及維修，這一塊的市場規模僅僅 27 億美元，其中通用電氣的市場份額高達 63%，這完美實現了“數一數二”的標準。但如果把市場定義擴大爲整個發電廠的維修，那麼這一塊的市場規模就高達 170 億美元，而通用電氣只佔其中的 10%。而如果把市場進一步擴大，將電力系統的燃料、動力、資產管理等等全部包括進來，那麼這一塊的市場份額有 1700 億美元，通用電氣只佔微不足道的 1%到 5%。 所以說，如果將市場定義得足夠小，幾乎任何部門都可以做到“數一數二”，而這顯然違背了這個戰略的初衷。針對這種情況，韋爾奇規定，每個業務部門都必須重新定義自己的產品市場，在這個足夠大的市場中，沒有一家公司的市場份額能超過 10%。這不僅迫使每個經理人以全新的標準來重新審視自己的業務，同時也給他們的業務提供了更廣闊的想象空間。通過重新定義市場，通用電氣在並沒有擴大業務範圍的情況下，主營業務收入增長速度在 5年內翻了一番。 “數一數二戰略”可以說是韋爾奇最具代表性的原創管理思想。當然，也有的管理思想雖然並不是韋爾奇首先提出，但是因爲他的大力推廣而普及，比如著名的“六西格瑪管理”，這是一種以追求產品零缺陷爲目標的質量管理流程。還有現在人人都在說的全球化和電子商務，也是韋爾奇在 20 世紀80 年代和 90 年代重點推進的企業戰略。韋爾奇最厲害的地方就在於，當其他人還在對這些新思想、新理念侃侃而談的時候，他已經以超強的行動力把這些理念變成了實實在在的制度和經驗，讓通用電氣在他的任期內變成了追求卓越的現代企業的典範。
好了，以上就是爲你講述的第一個重點，韋爾奇之所以剛上任就開始鐵腕裁員，是因爲他提前洞察到了來自亞洲的競爭危機，並推出了著名的“數一數二戰略”，將無法做到“數一數二”的業務部門全部關停並轉，最終讓通用電氣這家百年老店脫胎換骨，進入了高速發展的快車道。說到底，“數一數二戰略”就是韋爾奇對於具體業務的“區別對待”：獎勵最好的，淘汰最差的，並且不斷提高考覈標準。事實上，在韋爾奇的整個管理生涯中，他一直堅持“區別對待”原則，對具體業務如此，對人也是如此。那麼，爲什麼韋爾奇要堅持“區別對待”政策，還把這個政策當成自己最基本的管理原則？這就是我們接下來要講的第二個重點。 有人認爲，對具體業務也許可以區別對待，但對於具體的人，特別是同一個團隊的成員，卻不能實行區別對待，因爲這會嚴重挫傷團隊士氣和協作精神。韋爾奇卻認爲，這種說法毫無根據。在他看來恰恰相反，必須採取區別對待原則，才能夠最大程度地調動起那些最好成員的積極性。這就好比是一支籃球隊，每個成員都對球隊戰績有一份功勞，但這並不意味着，每個成員的貢獻都相等。你必須得給那些最有價值的球員支付最高的薪酬，同時不斷淘汰掉那些最差的球員，才能夠打造一支最有戰鬥力的隊伍。事實上，區別對待纔是打造一支成功團隊的根本祕訣。 人們常說，每個人的思想都多多少少和他本人的經歷有關。這句話在這裏的確不假。韋爾奇之所以在他的管理生涯中，一直執着地堅持區別對待原則，這和他早年的一次經歷密切相關，那次事件讓他差一點兒就離開了通用電氣。那是在 1961 年，韋爾奇剛加入通用電氣一年，擔任公司的初級開發工程師，年薪 10500 美元，按當時的標準已經相當不錯了。並且，他的頂頭上司還給他加薪 1000 美元，作爲對他一年來工作的肯定。韋爾奇本來非常高興，認爲自己的努力付出得到了回報；但沒過多久他卻發現，他辦公室裏另外三個同事的薪水，竟然和他一模一樣。所謂領導對他工作的肯定，只不過是一次標準加薪而已。 於是，薪水還是那些薪水，韋爾奇卻由高興變成了沮喪甚至惱怒。他和老闆據理力爭，試圖說明自己爲什麼應該比其他人得到更多的獎勵，但是無果而終。氣憤之餘，韋爾奇果斷提出辭職，連給他舉辦歡送會的日子都訂好了。當然，如果那時候他真的離開了，他的故事就和通用電氣無關了。幸好那時，他老闆的老闆聽說了他的離職請求。這個人名叫加托夫，他對韋爾奇頗有印象，因爲他每次在業務總結會上提出問題，韋爾奇總能給到他意料之外的新觀點。 加托夫認定韋爾奇是個難得的可塑之才，拼命挽留他，然而當時韋爾奇去意已決，並且已經找好了下家。就在爲韋爾奇舉行歡送會的前一晚，加托夫請他共進晚餐，在晚餐的整整 4 個小時中拼命勸他；直到已經過了午夜時分，加托夫不得不開車回家，但他中途卻又停下來，跑到路邊的投幣電話亭繼續給韋爾奇打電話遊說。能把勸說工作做到這個份上，加托夫這個人也的確不簡單。他最終說服了韋爾奇。當天，韋爾奇在自己的歡送會上宣佈，他決定留下。 也許是這次經歷留給韋爾奇的印象太深刻，從那時候起，他就堅定不移地奉行他的區別對待原則，儘管這種做法在多年來遭到過無數的詬病和反對。區別對待的目標很明確，就是要找出一個團隊中，哪些是最好的 20%，哪些是中間的 70%，哪些是最差的 10%。對最好的A類員工，給予豐厚的股票期權獎勵；對中間的B類員工，視情況對其中的 60%到 70%給予一定的獎勵；而剩下最差的C類員工，則必須走人。 韋爾奇規定，每一個從事管理的經理人，都必須嚴格執行這個政策。對於A類員工，要熱愛他們、擁抱他們、獎勵他們，千萬不能失去他們。一旦有A類員工離職，公司管理層都要做事後檢討，並且要將優秀員工離職造成損失的責任，追究到具體的管理者。當然，這還不是最難的任務，最難的任務是讓最差的員工走人。這是一種嚴酷的末位淘汰制度，被淘汰的員工將遭受社會評價和經濟收入上的雙重打擊。更狠的是，這是一個每年例行的考覈流程，也就是說，無論一個團隊的人如何努力，每年總有 10%的人必須被淘汰。 經理們通常在執行政策的第一年很輕鬆，因爲團隊中總有自己看不上、不喜歡和確實不行的人，正好乾掉；到了第二年，就開始有些困難和猶豫，需要權衡再三；到了第三年，經理人已經和團隊的每個成員相處融洽，這項任務就變成了一種煎熬。有的經理人爲了逃避裁員的壓力，就把當年退休的員工評爲C類。然而，這些經理人會發現，如果他們不能嚴格按照規定列出C類員工的話，他們自己就會被上級列爲C類員工，然後就會有新的經理人來替代他們。新走馬上任的經理由於沒有和團隊的情感牽絆，通常很快就能確定哪些是C類員工。 不難想象，這種嚴酷的末位淘汰機制，在公司內部遭遇了巨大阻力，甚至有人稱之爲“野蠻行徑”。但韋爾奇堅持認爲，讓一個人看不清自己的實際情況，待在一個不能令他成長和進步的地方，是一種假仁假義。等拖到最後不得不讓他離開時，他已經沒有時間來調整自己的人生，這纔是真正的野蠻行徑。當然，韋爾奇同時指出，在正式裁員之前，經理人一定要面對面和被裁的員工談上兩三次，表達對他工作的不滿，並給他改正的機會。這樣，在正式通知裁員時，員工不會過於震驚，而且很有可能已經給自己找好了下家。同時，要給被裁員工提供足夠公道的離職補償金，這纔是正確的裁員之道。
以上就是爲你講述的第二個重點，韋爾奇早年的一次經歷讓他意識到團隊管理中“區別對待”的重要性，他將這一原則視爲自己最基本的管理理念，始終貫徹執行，並由此打造了一支極具戰鬥力的經理人團隊。正是因爲這個團隊中的每個人都很優秀，要從裏面優中選優、挑出唯一一個接班人人選，這成了韋爾奇 40 年職業生涯中，面臨的最痛苦、最艱難的決策。這就是我們接下來要講的第三個重點。 你也許會好奇，像通用電氣這樣的世界一流企業，是如何選擇領導接班人的？和美國總統一樣，通用電氣的每一位在任領導人都有“替補隊員”名單：一旦在任領導人因爲任何意外發生不測，名單上的人可以馬上接任並展開工作。但和美國總統最大的不同在於，通用電氣的在任領導人，對誰來做自己的接班人有決定性權力。雖然繼任人選在程序上必須經董事會投票通過，不過一旦在任領導人對最終人選拿定主意，這事基本就板上釘釘了。換句話說，選誰來做自己的接班人，這事由韋爾奇自己說了算。 那麼，一個典型的通用電氣領導人繼任程序，最早從什麼時候啓動呢？從現任領導人退休之前 7 年開始。韋爾奇的上一任董事長兼CEO，雷吉·瓊斯一共在位 10 年，也就是說，從他接位的第三年開始，就要開始認真考慮自己的繼任者問題，並初擬一個候選人名單。韋爾奇後來瞭解到，瓊斯在1974 年擬定的第一份 19 人名單當中，沒有他的名字；在第二年縮減後的 10 人名單中，仍然沒有他的名字；直到 1976 年，也就是韋爾奇成爲CEO的五年以前，他才幸運地擠進了候選人名單，這時候名單上還剩 7 個人。 到了 1994 年，離韋爾奇退休還有7年，他也必須啓動自己的繼任者程序了。他擬出一份 23 人名單，其中不僅包括高級副總裁級別的公司要員，也包括一些潛力很大但職位相對較低的年輕管理人才。重要的是，這不僅僅是一份名單，而是一個長達 7 年的繼任者培養計劃的開始。每一個被列入的候選人都將得到特別培養，由韋爾奇親自給每個人制定詳細的職業發展計劃，並給予相應的升遷機會。當然，同時也意味着他們將接受最嚴格的考驗和淘汰。到 1998 年 6 月，也就是第一份 23 人名單擬出的 4 年後，名單上只剩下 8 個人。到1998年年末，名單上只剩下最後3個人。 回過頭再來說韋爾奇當年，在成功擠進候選人名單並經受住一系列業務考驗之後，終於迎來了下一個競爭環節，也就是著名的“機艙面試”。這是通用電氣挑選領導接班人的關鍵一步。董事長雷吉·瓊斯本人就曾接受這個面試，現在他作爲面試官，與包括韋爾奇在內的 7 個候選人單獨見面，提出這麼一個問題：“假設只有你和我在公司的商務飛機上面。不幸的是，這架飛機馬上要墜毀了。你認爲，誰應當成爲通用電氣的下一任董事長？” 韋爾奇的第一反應和其他候選人差不多，堅持認爲可以通過自己掌舵來避免這場災難。但瓊斯無情駁回了：“這不可能，你完蛋了，誰應該得到這個職位？”被逼得實在退無可退，韋爾奇只好提供了另外一個候選人的名字。不過這還沒完，接下來韋爾奇還要對其他所有候選人進行詳細評價，列出他們的優點和不足，包括智力、領導力、合作意識、公衆形象等各個指標。最後，瓊斯將 7 個候選人的訪談意見以及兩位副董事長的意見彙總，結果令韋爾奇絕望：在全部 9 個人當中，沒有一個人投票給他。 幸運的是，機艙面試有兩輪。瓊斯在第二輪中的問題是這樣的：“你和我又坐到了一架飛機上，事故中我死了，你還活着，那麼這回誰應當成爲通用電氣的下一任董事長？”這很容易，每個候選人都會回答是自己。不過第二輪面試的重點其實是，如果當選，候選人將如何組織自己的領導班子？尤其是，誰來做他的左右手？由於瓊斯本人和兩個副董事長關係不和，他不希望這種不和諧的主副關係在下一任身上重演。一個和諧而有力的領導班子至關重要。這一次，韋爾奇提供的領導班子比他自己的單獨表現要好得多，獲得了第二多的得票數。
韋爾奇所不知道的是，在兩輪機艙面試之後，瓊斯心中已經做出了最後人選的決定。瓊斯宣佈將候選人名單縮減至三人。對韋爾奇威脅最大的兩名候選人被淘汰了，這兩人是兩個副董事長支持的人選。留在名單上的人，除了韋爾奇，另外兩個正好是韋爾奇在第二輪機艙面試中提供的兩名副手人選。這當然不是巧合，而是瓊斯的苦心安排。對三個候選人繼續考察一年後，1980 年 12 月，塵埃落定，通用電氣正式宣佈韋爾奇爲下一任董事長兼CEO，另外兩人順理成章成爲副董事長。後來證明，這個三人領導班子相當融洽和高效，通用電氣由此進入了高速發展軌道。 不過，當十多年後輪到韋爾奇確定自己的繼任者時，情況就沒那麼簡單了。首先，留在最後名單上的三個候選人都非常優秀、業績表現同樣突出，韋爾奇左右爲難，無法做到像瓊斯那樣早早就拿定主意。只能三選一的局面對他來說是一種痛苦煎熬。其次，這三人中有兩人明確表示，一旦落選，就會離開通用電氣。由於三個人都位高權重，分別主管通用電氣的能源系統業務、醫療系統業務和飛機引擎業務，一旦離開對公司損失很大，甚至會引發震盪。更要命的是，即使能夠把落選的兩個人留在公司，同樣有問題，這三個人的激烈競爭關係讓他們無法成爲一個融洽的領導團隊，只會相互掣肘。 爲了解決這個難題，韋爾奇拿出了一個典型的韋爾奇式的狠方案：在下一任通用電氣領導人選正式公佈之前5個月，三個候選人必須確定他們現任職位的繼任者，並對他進行全力培養。這項工作的完成情況將作爲競爭通用電氣領導人的重要指標。5 個月後，三個候選人中的一個走馬上任最高職位，另外兩個則必須走人。由這三人親自培養的繼任者，將接替他們成爲新的能源、醫療以及飛機引擎業務主管。不得不承認，這個方案對三個候選人來說有些殘酷，卻是對通用電氣來說最好的人事交接方案，最大程度避免了重要業務部門出現人事震盪。整件事的最終結果還算圓滿：在通用電氣正式宣佈新任領導人名字僅僅 10 天以後，落選的兩名候選人就被另外兩家美國大公司聘爲了CEO。 韋爾奇回憶說，選擇繼任者讓他經歷了無數個不眠之夜，是他職業生涯中做出的最艱難的抉擇。多年以前，他並不清楚董事長雷吉·瓊斯爲什麼會選擇自己做接班人；多年以後，他同樣不清楚，自己爲什麼會選擇傑夫·伊梅爾特做接班人。如果非要找一個理由，他只能說出三個字：憑直覺。以上就是爲你講述的第三個重點，韋爾奇在 40 年職業生涯中作出的最痛苦、最艱難的決定，就是選擇接班人。 總結 這本書的精華內容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下爲你分享的內容。 第一，韋爾奇剛上任時就開始瘋狂裁員，甚至被叫做“中子彈傑克”，這是因爲，他提前洞察到了來自亞洲的競爭危機。爲了應對危機，韋爾奇提出了著名的“數一數二戰略”，將無法做到“數一數二”的業務部門全部關停並轉，最終讓通用電氣這家百年老店脫胎換骨，進入了高速發展的快車道。 第二，韋爾奇在管理中始終堅持“區別對待”原則，還把這一政策視爲自己最基本的管理原則。“區別對待”原則體現在具體業務上就是“數一數二戰略”，而體現在團隊管理上，就是重獎最好的A類員工，淘汰最差的C類員工，堅持末位淘汰制度，並不斷提高考覈標準。通過這一原則，韋爾奇打造了一支極具戰鬥力的經理人團隊。 第三，韋爾奇在 40 年職業生涯中作出的最痛苦、最艱難的決定，就是選擇自己的接班人。通用電氣的在任領導人有權選擇自己的接班人，並且要在自己退休之前 7 年就啓動繼任者計劃。當年，韋爾奇本人是作爲一匹黑馬，在最後關頭勝出。而他在決定自己的繼任者時卻因爲無法取捨而備受煎熬，最終，他憑直覺選出了最後人選。