前一年海底撈的董事長張勇發出了一則通告，說要在未來10年內退休並且找到海底撈這個大船的繼承人來領航這艘航空母艦。
這一則新聞出來之後，大家大爲讚歎，有些人覺得10年之後的事情現在就公佈有點招搖做事，有些人覺得他高瞻遠矚，但不可否認的是他開啓了繼任者計劃，也在公司內部推行了透明的機制，這就像海賊王的大航海時代一樣，羅傑的海賊王寶藏一經公佈，世界震驚。
我相信在海底撈內部也引起了波濤洶湧，而今天我們要談的是繼任者計劃，是一個大公司所必備的人才培養重要環節。
一、管理繼任者培訓的任務
繼任者計劃分爲兩類，一類是領導者繼任者，指的是高層管理人員，比方說總經理、副總的繼任計劃。
高管的不可替代性更強，也就是說這個人的能力跟價值非常高，像這樣的人更加要有明確的目標和責任，要去培養繼任者，這是一個公司所無法損失的崗位就更需要做繼任者。
第2類指的是管理繼任者計劃，它指的是在公司內部的總監、經理、主管等一系列的中層及偏上崗位都需要有繼任者。
一個公司有沒有繼任者計劃，是這家公司管理健康的標誌之一
人才儲備的有效性就是這一家新店的開張是否有足夠的儲備，店長儲備，經理儲備，主管儲備，新店的主要幹部能不能及時的把他們抽出來，抽出來的同時他們能否快速的勝任新的崗位，這就是做繼任者計劃的重要原因。
二、繼任者勝任力維度分析（6點）
1，認同企業文化和發展戰略
作爲繼任者，首先要認同自己公司的企業文化，並且作爲該文化的積極倡導者。同時也願意爲了企業的共同願景去維護、去奮鬥。
這纔有其培養的價值，如果連文化跟戰略都沒辦法認同，培養出的都會是白眼狼。
如果能夠認同以上2點這就意味着他內心的意願度非常高，一個人意願度高，往往能夠超越期待、超越目標。
2，具備組織領導才能和成就動機
作爲繼任者，應該匹配卓越的領導，才能統籌企業的能力和物力的資本。
起碼給一個團隊，他要能夠帶起來，帶起來的標準是勇於承擔責任，同時看你能帶出多少將，不是因爲你特別能做事，我就把你列爲繼任者。
繼任者最核心的因素是要把你培養成一個管理者，一個領導者。而往往領導者衡量的標準很多公司是模糊的，領導者衡量的標準是看他能不能營造一個強大的氛圍讓底下的人心甘情願的跟着你。然後就看他能培養多少將士出來。
3，擅長人際協調和化解衝突
接下來纔是繼任者需要具備的技能技巧。管理中最常見的就是與人溝通，所以繼任者也必定要有出色的人際溝通能力，在對上溝通，對下溝通，平行溝通幾個渠道上都要暢通無阻。溝通是爲了目標，而不是造成對方的對抗和牴觸心態。
4，擁有核心知識技能和優秀業績
這一點當然不用質疑，專業的技能、優秀的業績始終是作爲一個繼任者的衡量標準。一個沒有任何成績的人，你怎麼敢把他提拔上來？怎麼敢把他當爲儲備的力量？
5，持續的自我開發能力
作爲繼任者，已經不僅僅是接受公司的培訓。因爲它的後期階段的職責就是要成爲一個管理者，一個領導者，而往往成爲領導者就需要他有自我開發能力，他能夠給他的團隊賦能。
這個時候就不再指望團隊給他能量，團隊需要能力，需要激情，需要氛圍，就需要這個繼任者出來擔當，所以擁有持續的自我開發能力，自我學習能力就是非常重要的點，一個停止學習的人不可能成爲領導者
6，保持高忠誠度和歸屬感
繼任者要保持高度的忠誠度和歸屬感，這是毋庸置疑的，我們不可能爲其他人培養人才。不論作爲人還是企業都有的私心，而這種素質雖然沒辦法衡量，但可以從行爲層面看到和判斷。
所以這是非常重要的衡量指標，甚至一些公司先看忠誠度和歸屬感，再去看其他的能力跟要求，這也就是所謂的先看人品，再看能力。
三、接班人計劃的實施流程（5點）
1，評估關鍵崗位，確認繼任需求
要了解企業的戰略和核心的能力，需要了解和評估關鍵崗位，因爲核心人才是依託公司前進的方向產生的需求。
同時要對工作崗位評估，發現其關鍵崗位的核心人才，這邊最直接的通俗的說法就是哪裏工資高哪裏就是關鍵崗位。
根據企業的戰略和崗位評估，確定關鍵崗位的核心人才之後，就需要列表格劃出繼任需求表，每個部門每個店是否需要繼任者，是否需要儲備人才，既需要公司總部的衡量，也需要門店的推薦。
2，確定核心人才素質特徵，構築素質模型
以上既然已經確認出需要繼任者有這樣的需求，那就要開始給這個繼任者畫心理畫像，瞭解需要什麼樣的特徵，構築素質模型。
我們在以上的6個點有做籠統的介紹，要有非常重要的衡量指標，你才能選出相應的人。
比方說他要在公司工作幾年？爲公司做了哪些突出的貢獻？它的歸屬感和忠誠度如何？他的溝通管理能力，組織協調能力如何？這些條件都要換爲正式的素質模型出來。
這樣子我們把每一個人往這個素質模型一套，適合的留下來，不適合的繼續後備，就很簡單了。
3，選拔繼任計劃候選人
選拔繼任候選人就很清晰，以素質模型爲依據，識別哪些人適合哪些人不適合就可以選出候選人。
4，培養核心人才繼任者
在選定的候選人比方說總監的繼任有兩個，那對兩個候選人進行培養，定製化的培養，週期性的跟進，針對性的提升，過程的控制反饋就可以培養繼任者。
5，接班人培訓計劃實施和反饋
當然在培養的過程中並不是一蹴而就的，他可能的週期是一年兩年三年都不一定，越重要的崗位越需要多加培養，這時候總部就需要督促以及跟進，如果覺得這個方法好，可以嘗試把經驗總結下來，及時的推廣。
謝良清
2020年11月24日