前一年海底捞的董事长张勇发出了一则通告，说要在未来10年内退休并且找到海底捞这个大船的继承人来领航这艘航空母舰。
这一则新闻出来之后，大家大为赞叹，有些人觉得10年之后的事情现在就公布有点招摇做事，有些人觉得他高瞻远瞩，但不可否认的是他开启了继任者计划，也在公司内部推行了透明的机制，这就像海贼王的大航海时代一样，罗杰的海贼王宝藏一经公布，世界震惊。
我相信在海底捞内部也引起了波涛汹涌，而今天我们要谈的是继任者计划，是一个大公司所必备的人才培养重要环节。
一、管理继任者培训的任务
继任者计划分为两类，一类是领导者继任者，指的是高层管理人员，比方说总经理、副总的继任计划。
高管的不可替代性更强，也就是说这个人的能力跟价值非常高，像这样的人更加要有明确的目标和责任，要去培养继任者，这是一个公司所无法损失的岗位就更需要做继任者。
第2类指的是管理继任者计划，它指的是在公司内部的总监、经理、主管等一系列的中层及偏上岗位都需要有继任者。
一个公司有没有继任者计划，是这家公司管理健康的标志之一
人才储备的有效性就是这一家新店的开张是否有足够的储备，店长储备，经理储备，主管储备，新店的主要干部能不能及时的把他们抽出来，抽出来的同时他们能否快速的胜任新的岗位，这就是做继任者计划的重要原因。
二、继任者胜任力维度分析（6点）
1，认同企业文化和发展战略
作为继任者，首先要认同自己公司的企业文化，并且作为该文化的积极倡导者。同时也愿意为了企业的共同愿景去维护、去奋斗。
这才有其培养的价值，如果连文化跟战略都没办法认同，培养出的都会是白眼狼。
如果能够认同以上2点这就意味着他内心的意愿度非常高，一个人意愿度高，往往能够超越期待、超越目标。
2，具备组织领导才能和成就动机
作为继任者，应该匹配卓越的领导，才能统筹企业的能力和物力的资本。
起码给一个团队，他要能够带起来，带起来的标准是勇于承担责任，同时看你能带出多少将，不是因为你特别能做事，我就把你列为继任者。
继任者最核心的因素是要把你培养成一个管理者，一个领导者。而往往领导者衡量的标准很多公司是模糊的，领导者衡量的标准是看他能不能营造一个强大的氛围让底下的人心甘情愿的跟着你。然后就看他能培养多少将士出来。
3，擅长人际协调和化解冲突
接下来才是继任者需要具备的技能技巧。管理中最常见的就是与人沟通，所以继任者也必定要有出色的人际沟通能力，在对上沟通，对下沟通，平行沟通几个渠道上都要畅通无阻。沟通是为了目标，而不是造成对方的对抗和抵触心态。
4，拥有核心知识技能和优秀业绩
这一点当然不用质疑，专业的技能、优秀的业绩始终是作为一个继任者的衡量标准。一个没有任何成绩的人，你怎么敢把他提拔上来？怎么敢把他当为储备的力量？
5，持续的自我开发能力
作为继任者，已经不仅仅是接受公司的培训。因为它的后期阶段的职责就是要成为一个管理者，一个领导者，而往往成为领导者就需要他有自我开发能力，他能够给他的团队赋能。
这个时候就不再指望团队给他能量，团队需要能力，需要激情，需要氛围，就需要这个继任者出来担当，所以拥有持续的自我开发能力，自我学习能力就是非常重要的点，一个停止学习的人不可能成为领导者
6，保持高忠诚度和归属感
继任者要保持高度的忠诚度和归属感，这是毋庸置疑的，我们不可能为其他人培养人才。不论作为人还是企业都有的私心，而这种素质虽然没办法衡量，但可以从行为层面看到和判断。
所以这是非常重要的衡量指标，甚至一些公司先看忠诚度和归属感，再去看其他的能力跟要求，这也就是所谓的先看人品，再看能力。
三、接班人计划的实施流程（5点）
1，评估关键岗位，确认继任需求
要了解企业的战略和核心的能力，需要了解和评估关键岗位，因为核心人才是依托公司前进的方向产生的需求。
同时要对工作岗位评估，发现其关键岗位的核心人才，这边最直接的通俗的说法就是哪里工资高哪里就是关键岗位。
根据企业的战略和岗位评估，确定关键岗位的核心人才之后，就需要列表格划出继任需求表，每个部门每个店是否需要继任者，是否需要储备人才，既需要公司总部的衡量，也需要门店的推荐。
2，确定核心人才素质特征，构筑素质模型
以上既然已经确认出需要继任者有这样的需求，那就要开始给这个继任者画心理画像，了解需要什么样的特征，构筑素质模型。
我们在以上的6个点有做笼统的介绍，要有非常重要的衡量指标，你才能选出相应的人。
比方说他要在公司工作几年？为公司做了哪些突出的贡献？它的归属感和忠诚度如何？他的沟通管理能力，组织协调能力如何？这些条件都要换为正式的素质模型出来。
这样子我们把每一个人往这个素质模型一套，适合的留下来，不适合的继续后备，就很简单了。
3，选拔继任计划候选人
选拔继任候选人就很清晰，以素质模型为依据，识别哪些人适合哪些人不适合就可以选出候选人。
4，培养核心人才继任者
在选定的候选人比方说总监的继任有两个，那对两个候选人进行培养，定制化的培养，周期性的跟进，针对性的提升，过程的控制反馈就可以培养继任者。
5，接班人培训计划实施和反馈
当然在培养的过程中并不是一蹴而就的，他可能的周期是一年两年三年都不一定，越重要的岗位越需要多加培养，这时候总部就需要督促以及跟进，如果觉得这个方法好，可以尝试把经验总结下来，及时的推广。
谢良清
2020年11月24日