任正非管理思想
前一段日子，網上出現了一個倉庫，收集了華爲公司創始人任正非的講話稿，從1994年直到2018年，一共400多篇。
我把這些講話稿做成 epub 文件（下載），每天睡覺前讀一點。足足兩個月，總算全部讀完了，一百多萬字。下面就是我的讀後感。
我推薦大家也讀一下，眼界會不一樣。你會了解，年收入千億美元的公司怎麼運作，最高層怎麼思考問題，如何在全世界開展業務，十幾萬員工又怎麼管理，獎金怎麼分配。
如果你還不知道任正非的個人歷史，建議先滾動到本文結尾，讀一下附錄《答法國記者問》，這是他談自己最多的一次談話。
一、任正非的作用
任正非說過一段話，解釋他在華爲的作用。
我剛來深圳，還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆裏了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華爲時，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求。
《爲輪值 CEO 鳴鑼開道》（2011年12月25日）
後來，任正非說得更直接：
"我什麼都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華爲人身上，將十幾萬人黏在一起，朝着一個大的方向拼死命的努力。"
他做的就是制度設計和組織建設，將所有員工團結起來，集中力量，在公司的戰略方向上發起主攻。
所以，他的講話內容大部分都跟企業管理有關，許多是非常細節的問題（如何建設駐外機構的員工食堂，就談了好多次），行業趨勢和未來方向他談得不多。這一點跟馬雲正好相反。
二、生存危機感
任正非最大的特點，我認爲，就是他有極強的生存危機感。
任正非始終擔心，華爲會生存不下去。這一方面因爲他充滿磨難的個人經歷，另一方面也跟科技行業的激烈競爭有關。雖然很多創業者都是小心謹慎，但是像這樣懷有濃厚的危機感，彷佛災難隨時就會發生的企業家卻不多見。
1997年，他說：
成功不是走向未來的可靠嚮導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華爲人身上。
誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。古往今來，一時成功者衆多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，纔可能永立潮頭。
我們要讓公司始終充滿危機意識，在做實中不斷優化自己。
1998年，他說：
我們的幼稚還體現在複雜的產品做得十分好，而應用在簡單地方就如此之差，遠遠不是科學的商人，這種不成熟性，處處都展示着公司的危機。
我們本來預測公司的危機可能在三年以後出現，而實際上，比這個估計更提前。既要發展，又要避開危機，唯有的辦法就是要大力加速改變現狀。
1999年，他說：
我們華爲公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什麼？危機就是我們還不知道危機在什麼地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什麼，華爲就沒有危機了，就穩操勝券了。
2001年，他發表了長文《華爲的冬天》。
我們正處在危機中，還有一項例證。就是處在危機並不認識危機，前方浴血奮戰，後方歌舞昇平。
在華爲公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
如果華爲公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 目前情況下，我認爲我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦裏已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。
今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華爲有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，
危機並不遙遠，死亡卻是永恆的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。
在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。
任正非自己也知道，他對危機看得比較重，但是認爲這樣沒什麼不好。
全體員工要有悲劇感，也許只有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演。
三、堅持主業
正是由於強烈的危機感，他始終強調華爲不能偏離主業，必須集中力量主攻戰略重點，牢牢佔領市場。這樣纔可能建立競爭優勢，不被對手輕易擊敗。
雖然地處深圳，華爲從來沒有去碰房地產和股票，不碰那些可以快速賺錢的行業，而是集中精力做強主業。
1997年制定的《華爲基本法》，第一條就是華爲永不進入信息服務業，只做信息設備供應商。任正非這樣解釋：
華爲決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。
這在討論中爭論很大的，最後被肯定下來，是因爲只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。
進入信息服務業有什麼壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。
在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售。
破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。這是欲生先置於死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。
《華爲的紅旗到底能打多久（1998）》
任正非對華爲的定位就是"做信息管道"，不碰信息內容，唯一的目標是讓信息通過華爲的管道流動。
我們不可能建信息渠道，我們沒有那個能力。軟件業務我認爲主要建立一個支持電信網絡寬帶化的構架，開放中間件平臺，讓別人的業務產品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持擴大公司網絡產品的流量使用價值，至於管道內部的介質，由互聯網去做，我們不行。
我認爲華爲的未來，要聚焦在網絡製造上，做一個好的管道製造公司，產品做到水龍頭爲止。任隨風雲變換，業務產品不斷興亡，土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網絡的競爭力。
我每次批示，問你們是不是在做管道產品，不是做管道產品我認爲就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司，當然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競爭實力。華爲的軟件是爲了推動管道的有效利用，未來寬帶的有線網和無線網的寬帶化，就是管道。所以我的批示是說：我們只做到水龍頭爲止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資，否則的話，我們怎樣度過這場金融危機？這是我的看法，軟件怎麼考覈法？就和全公司所有部門一樣，正的現金流、正的利潤流、正的效益增長。
《與IFS項目組及財經體系員工座談紀要（2009年2月6日）》
四、極度重視利潤
公司如何才能生存下去？任正非認爲，利潤是第一位的。沒有利潤，公司就活不下去，而且利潤必須豐厚，否則無法抵抗風險。公司所有的活動都必須以利潤爲目標。軍人以勝敗論英雄，華爲以利潤論英雄。
創業的早期，任正非特別強調，科研必須面向公司的利潤，不能去搞短時間內無法見效的基礎研究。
科研必須面向公司。如果人類給你發獎金，你就面對人類去做吧。因爲待遇是我們公司給你發的，所以你要面對公司的核心競爭力提升，才能給你評價！
有人可能不太接受我的觀點，說我在做着完全的創造發明，和梵高的畫是一樣的，也可能死了多少年之後，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。
華爲長期還會處於技術實用性研發階段，我們的創新是有侷限性的，就是提高華爲的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大衆化的東西，卻給他要評出一個創新獎。我認爲你做出的東西沒有商業價值，就由人類來給你發獎吧。
（在"創業與創新"反思總結交流會上的講話，1999年。）
有一年，由於科研人員不瞭解市場需求，做出來的產品市場滯銷，倉庫裏堆積如山。任正非提出，發年終獎的時候，將這些賣不出去的產品打包，科研人員一人發一包拿回家，看看自己做出了什麼東西。
任正非曾經說過，華爲是技術商人，不是科研機構。
華爲做的是技術商人，不是科學家，科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我飯喫？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求......
《在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要（2015年5月8日）》
等到後來站穩腳跟，華爲逐漸成爲行業領頭公司時，任正非這時纔開始允許公司對基礎研究投資，資助知名教授。
爲了保證利潤，在早期，華爲是不做品牌的。因爲做品牌要投入大量廣告費，對利潤影響太大。
我們要堅持放棄品牌的路線不能動搖，我們不能昨天放棄了品牌，今天轉過來也要做品牌。今天終端賺的錢，賺的就是廣告費，賺的就是渠道費。其實我們就是把廣告費砍掉了，把渠道費砍掉了，然後我們就有點利潤。不能因爲我們今天在委內瑞拉有了成功，就盲目的起來去做終端的品牌，這一點我是不同意的。因爲我們要做品牌，每年的付出的錢是巨大的，做品牌不是很簡單的。
《在委內瑞拉與員工座談紀要（2007年7月3日）》
五、儘可能降低成本
只要降低成本和費用，就能產生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作爲例子。
我在越南提出一個問題，百年一遇的颱風，把愛立信的鐵塔吹倒了，諾基亞的鐵塔也吹倒了，就我們的鐵塔沒有倒，我請問你這個財務人員，如何評價？
這說明對成本管理並沒有做好，這說明項目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡，只有兩年壽命，用了兩年剛好壞掉，這就是最好的產品。如果客戶只付了兩年燈泡的錢，但是我們保證10年的壽命，只能說明我們不懂經營。
但是我們當年考市場人員和財務人員的時候，每個人都充滿了自豪感，你看，諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了，就我們沒倒，華爲的水平多高啊！華爲公司的鐵塔只有一個標準，在永遠不會有颱風的沙漠裏，裝的也是這種鐵塔。我們僵化地制定了太高的標準，爲此我們每年多浪費了10萬到20萬噸鋼鐵。所以，我們今天必須加強項目財務的有效管理，我想三五年後我們一定會看到有結果。
《與羅馬尼亞賬務共享中心座談會紀要（2011年06月14日）》
爲了降低成本，必須減少非生產人員。有些崗位不需要高學歷，以前招碩士生，現在改成招大專生，也能把成本降下來。
永遠要合理地減少非生產性人員，增加專業與業務人員，纔有可能提高人均效益。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因爲也在做工作，與周邊關係、上下級關係不錯，就一直遷就，如果一個幹部不懂得通過主動置換，去創建一個更有效的組織，這個幹部是不合適做一把手的。
我們要進一步對崗位責任制進行合理設計，不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷，就是高成本。我們的管理已經逐步變得規範，操作已經明晰，在相當多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。
我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不願意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？
《幹部工作會議上的講話》，2004年
機關就是非生產人員，所以要精簡機關，讓辦公成本降下來。而且機關不是管理部門，是服務部門，時刻支援前線。
公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源。
就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切爲前線着想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，爲生存下去打好基礎。
當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。
後方平臺（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是爲作戰，作戰的目的，是爲了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。後方平臺是以支持前方爲中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高後方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。
《銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話（2009年1月16日）》
六、裁員，再裁員
如何保證華爲始終具有競爭力，持續獲得利潤？任正非認爲，裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工，激活團隊，空出位置補充新人，避免公司出現惰怠。
我在美國時，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領導討論問題時談到，IT 是什麼？他們說，IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。
《華爲的冬天》，2001年
大家一定要有一個心理準備。我們可能會不斷地擴張，也會產生不斷的裁員。 因爲整個環境是在大變化的，隨時隨地你們都可能會被裁掉，包括我自己在內。
裁員的過程中，每個骨幹可以向有關部門申訴，"我是什麼樣的骨幹，我做過什麼貢獻，爲未來能承擔什麼責任"。不要賭氣，你願意留在華爲工作的話，你可以申訴，大家加強溝通，但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣，我們的薪水如果只能升不能降的話，這個公司也是一個悲劇。
裁員時我們要友好，請人家喫頓飯，歡送歡送，送點禮品。我們不是有勸退指標嗎？勸退最高可以送12個月的工資，我們有這些東西都是一種友好的表現，各級部門要善於理解公司這種友好的態度。以後還會裁員，這是毫無疑問的，這一點我們決不會向員工做太平的承諾，我們永遠不會太平，是因爲市場競爭太激烈，我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍，我們怎麼保證員工終身能在公司工作呢？我們沒有這個承諾保證。
所以我建議從現在開始， 員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態，我到這個公司是打工來的，我要好好幹，不好好幹就會被裁掉。我說的是少一點，而不是沒有，這也是針對一部分員工說的，他們的主人翁精神太強，進入公司後事事關心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調整，心裏想不通，我這麼愛公司，關心公司，這麼主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。
《與員工的對話（2000年）》
華爲對於效益不好的部門，政策就是七個字："減人，增產，漲工資"。整個部門發一個總額固定的薪酬包，你們想要漲工資，就要減人，把減掉的人的工資分給其他人。
華爲對於基層員工實行絕對指標考覈，只要績效超過考覈線，就算合格；對於高級幹部實行末位淘汰制，如果排名靠後，就要撤換。這也是爲了保證團隊始終具有奮鬥精神。
最近中國航母選人的方式對我啓發很大。中國航母選的人都是"瘋子"，不是"瘋子"不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然幹十年，你要轉業，燒這麼多油培養的經驗全沒用了。
西點軍校的末位淘汰制設計出來的，是爲了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀，都要將排在後面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進更先進，從而產生更多地將軍。我們一般崗位的員工，經驗是主要的，他們的生產技能，資歷也是重要的。用不着A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團結（他沒有這麼高的理解力），而且耗費了大量的人力資源，他們實行絕對考覈更適用；這些員工天天面面相見，不用寫考覈日記，減輕他們的負擔，把精力好好用在工作上；基層員工也不用走之字形成長的路，還是幹一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍，不想跳"芭蕾"，就不必受那個磨難。只要貢獻大於成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力，聚焦牽引優秀員工的進步上，促進他們更優質的成長。這也符合戰略競爭力量不應過多消耗在非戰略目標上的原則。
《任正非談話紀錄（2015年3月10日）》
七、如何提高管理效率
爲了實現利潤，每個部門一定要有指標考覈。指標必須數量化，這樣纔可以比較。內部部門也要對服務定價，這樣可以進行內部結算，從費用中心轉變爲利潤中心。
追求管理的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員，確立有效的考覈模式，一定要加強預算管理、業績考覈管理，在未來2~3年內，主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。
我們要堅持責任結果導向的考覈機制，各級幹部要實行任期制、目標責任制，述職報告通不過的，有一部分幹部要免職、降職。
要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。我們考覈的文化，要走向高績效文化。
我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。儘可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。
《幹部管理培訓班上的講話》， 2003年。
幹部都有聘期。聘期結束後，薪酬和崗位都要重新評定，沒有達到目標，就要降職降薪。
一個人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，爲什麼我不能繼續任職？因爲標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，爲了公司的生存發展，你不一定能保持職務。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。
我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。公司決定，對完不成任務的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然，以後就會出現正、副職的不合作。2005年以後要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪，不管他是否調出去。將來從後進部門調往先進部門工作的人，要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。
對於機關這類難以確定目標來考覈的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應受降職處分。
八、人均效益增長是核心指標
考覈的核心指標是人均效益。
一個企業最重要、最核心的，就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。
不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。
人均效益就是看勞動的投入產出比。
一定要看勞動投入產出比，要有績效目標。部門一把手要勇於挑指標下去，而不是爲部門來和公司討價還價，那公司會崩潰的，這樣的幹部是不能培養的。
部門述職抓核心指標，把今年的指標和去年的指標比，指標不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題，自己與自己比他就會急。
工資要計入成本，以後我不看人均銷售收入，轉到考覈勞動投入產出比。
人均效益每年應該增長15%以上，纔算合格。
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。
我們的幹部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認爲你就沒有必要再留在華爲公司奮鬥了。 一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。
另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與幹部部門的人，應全部集體辭職。因爲，人是他們選的，您選了些什麼人。
《華爲的冬天》，2001年。
九、績效考覈
績效越突出，獎勵就越多。華爲的利潤都是分給員工的。
我們希望一般骨幹員工的薪酬高於社會可比崗位20%-30%，但是優秀骨幹員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話，一貫主張多發錢，發給誰？優秀人員！
考覈的時候只看結果，不看過程。
我們當年也走了彎路，強調關鍵事件過程行爲考覈，強調過程，而不是結果。很多人一步就把事情做完了，沒有過程，只有結果，卻得不到積極的評價，非逼着人家制造一點複雜纔行。我們今後不要講過程了，就講責任結果。
工齡不作爲待遇標準，而且，職級工資要封頂，每年的收入主要由該年的績效決定。
我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說"這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。"爲什麼？這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果沒有，爲什麼要漲工資？我們有的崗位的職級爲什麼不封頂呢？要封頂。有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大了，就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。
《華爲關於如何與奮鬥者分享利益的座談會紀要（2011年04月14日）》
十、員工必須是奮鬥者
任正非認爲，華爲的主體員工必須是奮鬥者。"只有奮鬥纔會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。"
所謂奮鬥者就是"一些懷抱着理想、有偉大抱負、願意爲這個事業獻出這一生的人，因爲你熱愛，就無怨無悔。"爲了事業，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要達到目標。奮鬥者的一個標準就是主動放棄所有帶薪休假，爲公司創造出利潤以後，可以享受回報。
在任正非看來，選擇職業是"愛一行，幹一行；幹一行，專一行"。你選擇華爲，是因爲你喜歡這個行業；既然你喜歡，進了公司沒有理由不好好做。
當然，只求做好本職工作，希望按時下班，不當奮鬥者，也是允許的。但是那樣就只能拿固定的低薪，不能享受獎金。
不奮鬥的幹部、專家，不是公司的寶貴財富。
人的天性就是要多休息，追求舒服，這樣的話，企業如何發展。華爲的理念"以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥"，就是針對這種人性的惰怠產生的。
員工都可以到食堂用餐。......（也）可以選擇放棄（食堂）用餐，但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰上。
《在行政流程責任制試點進展彙報會上的講話（2014年11月4日）》
爲了保證員工始終有奮鬥精神，任正非要求不得使用"員工滿意度"作爲考覈指標。
怎麼行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的。員工他要不滿意，你怎麼辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎麼辦？
不要隨便使用員工滿意度這個詞來作爲考覈的鞭子。員工滿意度是與成本有關的。歐洲曾經是一個幸福社會，現在大罷工風起雲湧。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質要求，適當的降低也不爲人民答應。實質上人民的要求是無法充分滿足的，只能在適當條件下，達到適當的水平。我們要理解舒舒服服是不可能長久的，唯有艱苦奮鬥才能創造好的生活。
我們提以客戶爲中心，不斷提高客戶滿意度，是因爲只有客戶不斷地給我們合同，我們才能產生生存必須的利潤。客戶滿意就是要我們喫些苦才能實現。因此，我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障，標準的生活服務。員工想生活再好一些，就像工作服與時裝一樣，時裝是個性化的，好看，但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些，就如穿時裝一樣，自己應從工資、獎金、補助中支付一部分纔可能自己去改善。個人的自由個人來承擔。
《在全球行政人員年度表彰暨經驗交流大會座談紀要（2010年03月04日）》
（正文完）
附錄：答法國記者問（節選）
2013年11月25日
記者：您是個低調的人，我們希望瞭解您是什麼樣的人，您的童年是怎樣的，您來自哪裏？
任：我小時候生長在貴州的一個少數民族邊緣小鎮（鎮寧縣），在小鎮讀了小學和中學，隨父親工作變動，到了很小一個城市（都勻市）讀中學，然後考上大學。我父母都是中、小學教師，雖然他們沒有給我們寬鬆的物質生活條件，但在我們的教育上付出非常大。
記者：希望您接着向下說。
任：我考上大學後，學的是建築，在重慶建築工程學院。電子方面是自學的，是改行了的。
記者：後來我們知道您從軍了一段時間，有人說您那段時間做的是工程方面的工作，也有人說是密碼方面的工作，有人說是軍官，也有人說不是軍官。
任：大學畢業後我是當兵了，當的是建築兵。當然是軍官，不是士兵，在中國"當兵"這個說法是指行業，而不是職位。我當兵的第一個工程就是你們法國公司的工程。那時法國德布尼斯·斯貝西姆公司向中國出售了一個化纖成套設備，在中國的東北遼陽市。我在那裏從這個工程開始一直到建完生產，然後才離開。
我跟法國很有緣分，第一個工程就是法國的。我是從事石油裂解開始的油頭8個裝置的自動控制工作。當時有400或600多個法國專家在現場指導工作，他們教了我化工自動控制。
因爲當時中國比較貧窮，國家的理想就是每一個老百姓都能穿上化纖的衣服。中國人那時認爲化纖的衣服很挺，不打皺，很漂亮。那個化纖廠建好以後中國就改革開放了，改革開放後中國人認爲棉布比化纖好。
化纖有個缺點，不透氣，一旦着火以後沾在身上燒很危險。這個廠沒有實現給每個中國人提供化纖服裝的夢想，後來轉變爲做包裝袋材料，而不是做衣服了。(記者：絲綢更好。)絲綢很貴啊，那就更不可能了。那時候中國人總體生活水平還是很低的。
所以爲什麼那個時期以化纖爲中心，就是爲了解決中國人的溫飽問題。像現在法國奢侈品對中國的出口，在那時候連印象都沒有，因爲30年前中國的基本問題是溫飽問題。
記者：當時您已經想到要創業嗎？因爲創建一個像華爲這樣的企業，不是什麼人都能想到的。
任：沒有。因爲中國改革開放後，鄧小平要裁減軍隊，要裁減非戰鬥部隊，比如鐵道兵和基建工程兵，我們就脫下軍裝了。
記者：你創建華爲時，政府是否鼓勵你們創業？
任：我們脫下軍裝以後就要走向生活。其實那時我們很缺乏生活能力的，因爲不熟悉市場經濟。中國當時正面臨着社會轉型，我們這種人在社會上，既不懂技術，又不懂商業交易，生存很困難，很邊緣化的。我轉業在南海石油深圳開發服務公司工作，這個公司主要是蓋房子。（記者：哪年）1982到1983年，這時已經是市場經濟時代了。
南海石油深圳開發服務公司，它不屬於石油系統，隸屬深圳市政府。深圳想給南海石油多蓋些房子，賺它的錢。我因爲不適應市場經濟和管理方法，沒有幹好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。
記者：爲什麼走上電信這一行？
任：如果我去賣水果，你也會問我爲什麼去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上電信，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。豬很聽話，豬的進步很慢，電信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。
不努力往前跑就是破產，我們沒有什麼退路，只有堅持到現在。我根本跟不上電信發展的速度。那個時候就是錯誤地以爲電信產業大，好乾，就糊里糊塗地進入電信了。進去後才知道電信最難幹，它的產品太標準了，對小公司是一種殘酷。
但是我們退不出來了，因爲一開業一點錢都沒有了。退出來我們什麼錢都沒有了，生活怎麼過，小孩怎麼養活。退出來，再去"養豬"的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料。因此也不可能改行了，只好硬着頭皮在電信行業前行。
記者：您是指開始很不順利？後面纔好些？
任：應該是無知，我以爲電信市場那麼大，我做一點點養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能幹的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬着頭皮幹到底，不然就幹不下來了。那時應該說和我們同樣傻走上電信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。
記者：當時中國政府是否有鼓勵計劃，鼓勵人們在電信領域投資？
任：我們那時是因爲傻繼續走下來了，越往前走公司越少，越走越孤單。當時中國最大的問題是上千萬"知識青年"從農村返回城市，無法就業，政府那時鼓勵大家去賣大碗茶、賣饅頭等做生活。這些人那時叫個體戶，做得很成功的就叫萬元戶。萬元戶的概念就是一年能掙1000歐元，在那個時候可能是大明星了，政府渴望解決知識青年回城就業問題。我也就是一個成功的個體戶。
有些成功的個體戶就開始僱工，成爲僱主，那時有法律規定僱工不得超過8個。中國的市場化，私有化就是從這樣的情況磕磕碰碰開端的。不可想象今天可以十幾萬的僱工。
中國那時還沒有想到在高科技產業產生突破，高科技在那個時候的中國還認爲是高不可攀的事。中國那時想解決的是文革的後遺症，使國家儘快穩定下來。在那個變化的時代，我們這個年齡段是很容易被時代拋棄的。轉型的時代，中國從封閉的落後時代，轉化到現代化電腦化的時代，我們這個年紀是最沒有價值的。電腦不懂，英文不好。
那時最代表中國潮流的是大面積的出國留學，吸收外國的經驗，這對中國後來的經濟發展起到很大推動作用。我們那個時代沒有條件出國留學，只能看看書，從書中瞭解外國的經驗是什麼。
記者：那您當時爲什麼沒條件出國呢？
任：第一，我有老婆小孩，他們要喫飯、上學，總不能留學兩年不管他們吧！第二，我本人英文不好，我自學英文要花很長時間。又要掙錢又要補習英文對我來說是很困難的。因此我目光短淺一點，沒有出國。
記者：華爲公司的名字是您建立初就起的，還是後來起的？華爲是中國繁榮的意思？
任：我們當初註冊公司時，起不出名字來，看着牆上"中華有爲"標語響亮就拿來起名字了，有極大的隨意性。華爲這個名字應該是起得不好。因爲"華爲"的發音是閉口音，不響亮。所以十幾年來我們內部一直在爭議要不要改掉華爲這個名字，大家認爲後面這個字應該是開口音，叫得響亮。最近我們確定華爲這個名字不改了。我們要教一下外國人怎麼發音這個名字，不要老發成"夏威夷"。
記者：中國在繼續變革，您擁有華爲1.4%的股份，您想怎樣把您的股份傳給子女？ 任：我在開放改革的整個歷史過程中僅僅是個過客，我沒想過身後什麼事，我太太的觀念是把兒女培養成有能力的人。她說前面十幾年辛苦，後面一輩子都不苦。如果前十幾前沒有努力教育好孩子，孩子沒有教育好，後面幾十年都是痛苦的。我贊同她的觀點。
我太太爲了教育孩子，一生就是做了家庭婦女。(有幾個孩子？)三個孩子，因爲我孩子總體教育是成功的，所以我從來沒有考慮過財產怎麼分配的問題。
記者：爲什麼你只有1.4%的股份，而不是更多，以便更好地把握企業的經營？
任：爲什麼要持有更多的股份？能不能解釋一下？難道我要一輩子承擔企業的經營責任嗎？遲早一天我會得老年癡呆的。總有後面的人比我們優秀，就讓他們去管好了。後面人也會更辛苦，他們錢比我還少。
記者：您在董事會里掌握的表決權是否比股份份量更重？
任：我們是一人一票制，而不是根據股權重量。在董事會上我說得對大家聽取，我說的不對，大家反對，我們從來都是民主討論。
記者：您一生爲人低調，媒體見得不多，爲什麼今天您這樣做了？而且選擇在法國？
任：我一貫不是一個低調的人，否則不可能鼓動十幾萬華爲人。在家我平時都和小孩一起瘋。家裏讀書的小孩經常和我聊天，我很樂意誇誇其談。我並不是像外面媒體描述的低調的人。
（完）