一、企業爲什麼要進行管理變革
企業不同發展階段的必然選擇管理變革是企業必須面對的課題。不懂變革導致很多企業做不大或做不長久。不同規模的企業在每個階段要求的管理體系、治理結構和能力是不一樣的，很多企業會停留在某個階段，再也無法突破，實際上是無法進行自我變革。企業若不主動進行變革，則會因爲不能滿足市場需求，不能適應競爭需要而被動進行變革。
管理變革的觸發點一般是企業出現的問題，企業在經營管理過程中一般會遇到各種各樣的問題，出現問題之後要想辦法解決。
企業之間的競爭本質上是管理的競爭。企業規模是建立在管理能力之上的，管理能力弱的公司很難做大。
尤其是對知識密集型企業來說，基於業務的制度、流程、組織架構和IT系統以及基於人才的考覈與激勵機制是核心競爭力。管理體系建設的目的是使企業擺脫對人才（個人英雄）、資金、技術和市場的過度依賴，將能力建在組織上。只有這樣，企業才能長治久安。
“人才不是華爲的核心競爭力，人才機制纔是”。
——任正非
二、管理變革並不容易
“世界上唯一不變的是變化，變革可能失敗，不變革肯定失敗。”
企業的蛻變是不容易的，自我革新是痛苦的，這種劇痛可能涉及企業的既得利益，以及企業當前業務和長遠發展之間的平衡，對新的管理體系的不適應和其不確定性，常常讓企業望而卻步或者導致企業變革失敗。
變革之所以艱難，是很多原因導致的。冰凍三尺非一日之寒，企業的問題常常是日積月累的，想通過一次變革就徹底解決問題，則低估了變革將要面臨的困難和潛在阻礙，往往會事與願違。
變革會遇到諸多阻力，因而管理能力和組織能力是非常關鍵的。變革中，在管理和組織上可能出現的錯誤包括：一是重視度不夠；二是沒有很好的管理和推進機制；三是沒有處理好當前業務和變革之間的關係；四是幾乎沒有哪一項變革是由某一個單獨的部門完成的，變革需要跨部門的協調以及不同部門的參與；五是部分重大變革項目的週期很長，公司沒有打持久戰的心理準備；六是適應新的制度，很多公司容易放棄，認爲新的管理制度和流程無用。
管理能力和組織能力不足會導致變革難以推進或失敗。在改革過程中必須強勢推進，堅決要求“削足適履”，並換掉一批不理解、不配合變革的幹部。如果不是這樣變革很可能推進不下去，並最後失敗。
三、華爲管理變革的背景
在企業文化及公司核心價值觀方面，什麼是公司安身立命之本？公司依靠什麼取得勝利？公司的核心價值觀是什麼？公司該堅持什麼並放棄什麼？華爲管理層在過去十年的歷練中找到了一些方向，看到了一些希望，但沒有統一的認識，沒有綱領性的文件，沒有進行充分討論，沒有借鑑中外的先進經驗，並從旁論證。
創新沒有方法論和制度，成功與否依賴於個人英雄。
各部門各自爲戰，產品開發缺乏協作。產品研發和評審沒有標準流程，供應鏈能力嚴重不足，跟不上業務擴張的步伐，人力資源管理和財務覈算與財務管理出現很大的問題。
IBM郭士納向任正非提出了企業經營管理的四個常識：1、製造業沒有別的，製造業永遠都是產品領先。2、整個組織不能以生產爲導向，一定要以客戶爲導向。3、製造行業未來不僅是賣產品，還要賣服務。4、電子消費品領域要想盈利，要想有核心競爭力，就必須聚集，必須將核心產品做到足夠規模。
四、華爲如何進行管理變革
華爲的變革能夠成功的主要原因是：有強有力的組織保障和領導，學習先進的組織經驗，“先僵化，後優化，再固化”。
管理變革的目的是聚焦產糧，聚焦客戶，聚焦一線，或者有利於提升爲客戶服務的能力，增加土壤肥力，不是爲了管理而管理。
變革應聚焦客戶，變革應有利於提升公司滿足客戶需求的能力；變革有利於幹部和員工持續奮鬥；有利於精簡機構，提升組織效率；有利於公司規範化運作和流程化組織建設。
變革中的七個反對：反對完美主義；反對煩瑣哲學；反對盲目創新；反對沒有全局效益的局部優化；反對沒有全局觀的幹部主導變革；反對沒有業務實踐經驗的人蔘與變革；反對沒有經過充分論證的流程進入實用階段。
控制好變革的節奏和質量，善待和尊重顧問才能讓公司價值最大化，堅持自我批判，讓變革文化深入血液。
呂胖日更第409天 《華爲組織激活》讀書筆記