20201130我思故我在219/10000學習成長213（0.5h）
十六 談判實戰
10.權力的動態性
規模等於權力的傳統，觀念純粹是錯誤的，規模小的談判方也可以是很強大，你只需要是，做個充分的準備的倡議者就可以激發，千千萬萬人就可以讓其他人向你們屈服，很大程度上與你的目標有關。
一部關於國際競爭力的論文集裏，有一篇題爲美國工業霸權的神話的論文，其中有一段我一直銘記於心，希望你也記住。沒有哪個機構企業社會或者任何形式的人類成就是不能被毀滅的，無論他們多有權威多麼重要，這是對濫用權力的精彩評價。無論是對你的孩子，你的公司還是你的同行，甚至是你的競爭者都不應濫用權力。
你在談判時不要盛氣凌人，否則就會自食其果，如果對方盛氣凌人，你要確保依據事實記錄他們每一次不合理的行爲。
如果他們比你有更大的純粹權力，他們肯定能打敗你，面對這種情況你要認同他們的權利，給他們一種情感補償，你應該問問他們是不是因爲有打敗你的權利就應該這樣做。比如一家歌劇院在談判中迫使因爲著名錶演藝術家低價餐飲這位藝術家會作何感受？他還會積極演出，讓歌劇院互利嗎？如果你有權利對員工拳腳相向，他們工作時會不會偷工減料？
你最好以滿足需求爲中，用這本書討論的技巧把蛋糕做大，其實與你的對手坦誠地討論權利問題，如果他們走偏了方向，就要及時地以維穩的方式引導他們，當然要記住一點，他們可能會在使用自己權利的問題上很情緒化，因此他們也許需要一定的情感補償。（把蛋糕做大說起來很容易做起來卻需要非常嫺熟的技巧纔行）
11自己的需求
在彼此相處的更融洽之後，雙方就要確定有哪些內容要談，辦法就是制定目標還要制定議程，你現在需要更透徹的考慮你的需求，不僅是在這場談判中的需求，還有你生活中的需求，這是因爲你可以使用布等價物進行交換，不管在談什麼，你可以拿什麼來交換。
12 解決方案的評估標準。
對於你不能交換的東西，你就要尋找各種標準來幫你制定最好的標準，對方的標準有哪些？你做決定時應該用哪些標準？是以房價還是按照慣例作爲標準？
13 你近期中期遠期的行動方案是什麼？
必須要弄清楚雙方現在有能力做的事情，很多人在談判中，爲控制不了的事情而爭執，哪怕很重要的事情也不管。
按照最簡和最快的原則來理清事物的輕重緩急，大多數情況下最簡單的事情也是能夠最快完成的事情，你應該做所有你現在就有能力做的事，然後再做近期的事情，最後再做遠期的事情。
如果雙方不能做任何決定，那麼他們能不能提點建議，能不能決定下一次何時會談，下一次有哪幾方參加談判，能不能增加對彼此的瞭解？能不能想出來變通的方法，讓雙方回到家和單位時不再是空手而歸。
這些都是在循序漸進，很多人想一次做完所有事情，這需要在談判前做出相當詳細的計劃，付出相當大的代價，還需要相當周密的組織安排，我們生活的世界正經歷着快速的變化，如果你把一個很長很長的計劃精確到每一個細節，而你的計劃又趕不上世界的變化，通常都有變化，那麼你就白費了那麼多時間精力和代價。
14 你需要誰的幫助？
談判雙方真的應該想一想他們需要的第三方以及其他資源有哪些。
15 怎樣才能做出持久的承諾？
雙方之間簽了合同也並不意味着作出了承諾，你要的承諾應該是由他們主動作出的承諾，這是應該作爲談判中公開討論的一部分，他們也想知道你是否作出了承諾。
建立承諾需要一個截止日期，如果對方逃避承諾，你就要明確指出來，這個問題必須明確。
最後如果有一方不遵守承諾會怎麼樣？所有財產都歸另一方所有，最好是先明確這個問題，另一方可能會說我們不會不遵守承諾，難道你不相信我們，你應該回答你離職了怎麼辦？下一位老闆或者管理團隊會怎麼樣？如果你被卡車撞了怎麼辦？
如果他們說他們不可能不遵守承諾，你就提出嚴厲處罰的條件，因爲對他們沒什麼風險，但是這會讓我和我的團隊感覺更踏實，要學會試探，別讓自己承擔更大的風險。
應該在談判中公開討論風險的議題，包括重要員工的離職，第三方的干擾，朋友戀人，其他部門成員的不合作，當然一個人承擔的風險越多，他就越有權利得到某種形式的補償。所以談判中一個重要的關鍵瞭解對方對風險的所有顧慮，然後盡力把他們感受到的風險降到最低，已降低到了他們感受到的風險之後，如果你是賣家，他們就會付更高的價格，如果你是買家，他們就會開出更低的價格。
你可以整天都跟對方爭執，什麼是真正的風險，但是比起確定他們感受到的風險並將之降低，這件事並不重要，所有這些事情都應該在談判中展開具體的討論。
有些談判者有意讓對方更明顯的感知到風險，目的是在談判中索取更多的利益，這就是放債人使用的一種手段，基於某個通常是僞造的信用問題，降低你的信用等級，要用本書講到的技巧，詳細詢問信息和證據，找到準則。
更有效的辦法是雙方聯手共同降低感知到的風險，讓風險問題成爲大家的問題，這樣你們就能共同解決這個問題，如果他們不想幫你，就要猜測他們可能是在故意製造風險來提高開價，比如銀行或者信用卡代理機構，不要輕信他們的每一句話。
16 在下一次會議只談確定好談判對象和談判內容。
到了解決實際問題的時候，一件關鍵的事還沒有做，所有的事情都會被毀了，每個人都在互相指責，要麼就是怪罪沒有溝通好，真正的罪魁禍首是沒有做好分工，所以說在談判的最後階段應該安排好，任務分工要有具體的時間表和落實到每個人的職責。
如果出了問題由誰來聯絡誰？有沒有任何人都可以採用的應急措施，你生病了誰來頂替你？是不是每個人都有一個在原計劃不能成功實施時的補救計劃，每個人是不是在向別人諮詢前就明確了自己的選擇範圍，坐下來想一想這些問題，花上幾分鐘就可以節省好幾天的時間，節省好多錢，還能夠避免無數事情的惡化。
17 從腦海中的想法到具體目標。
我的目標有哪些？他們是誰？怎樣才能說服他們？我只想確定你對這些問題心中有數。
我們來看這個長長的弧線代表了人們通常的做法，從他們腦海中的想法一步跨越到你的目標，對大部分來說這一步邁的太大了，你應該反其道而行之，回去先搞清楚對方腦海中的想法，然後再通過提問的方式確認這些想法，你想達成協議嗎？你想與對方會談嗎？這些問題一經確認就要向你的目標一步一步邁進。
因此你的目標在右邊，對方在左邊，說服對方的辦法就是一步一步走，以循序漸進的方式帶領他們從左邊走到右邊。
你清楚還不夠，還必須要將其付諸實踐，除此之外還要掌握爭取更多的方法，這就是本書的主題。