公司考覈什麼，經營結果就會得到什麼，考覈銷量，銷售上去了可能利潤下降了，考覈利潤，可能利潤上去了，與產品相關的服務質量可能下所影響了。所以在客觀上，是激勵制度把員工在某段時間的工作行爲變得短視，只關心當前的考覈指標。我記得當年老東家的老闆娘直管財務，對我們說得最多的一句話就是，如果結果不對，不是員工問題，是領導問題是制度問題！
一、概念：行爲獎勵
引入“行爲獎勵”，就把短期和長期，定量和定性，結合起來，基本工資不變，但是爲了平衡短期利益和長期行爲，減1份銷售獎金，加1份行爲獎勵。
用公式表示，銷售員工收入 = 基本工資（60%） + 銷售獎金（30%） + 行爲獎勵（10%）
其他非銷售員工的收入：
技術員工收入 = 基本工資（80%） + 工作量獎金（10%） + 行爲獎勵（10%）
行政員工或其他部門員工收入 = 基本工資（90%） + 行爲獎勵（10%）
二、運用：
銷售獎金是秒錶，行爲獎勵是指南針。管理，是藝術，但首先是門技術。那方案應該如何設計 ？
這是個系統工程，大約需要三步：
第一， 年度考覈長短並重。銷售獎金，是實時獎勵，越快越有激勵效果。所以按季度、甚至按月發。行爲獎勵，是長期考覈，所以按年度發。
第二， 分級評價。行爲目標，與公司宣傳的價值觀相關，跨部門相互協作，學習性組織等，主觀考覈 。
第三， 逆向反饋。上級有主觀考覈下級的權力，同時讓員工同時可以逆向考覈領導反饋，防止領導權力被濫用。
三、思考
《基業長青》這本書的作者吉姆·柯林斯，向所有管理者發出過一個詰問：你是報時者，還是造鐘人？如果所有的事，都要由你決策，那你是個報時者。你最終會累死；但如果你懂得把組織設計成齒齒相扣、精妙運轉的鐘表，那你就是一個造鐘者。
作爲目前公司政策，銷售員工收入=工資+0.025%提成，季度發放，低於60%無獎勵，對於其他員工收入=工資+年末適度一點獎勵，確實也沒有和公司長期目標掛鉤。是否在銷售員工的提成中加入，銷售新客戶增加數量，重要老客戶維持數量 ，新產品銷售數量考覈，把季度發放調整爲月度發放，把某些優勢不明顯產品定爲走量定價低提成低，某些優勢明顯產品定爲做利潤的定價高提成高。對於把出勤率，對銷售支持率，對工作成及時性，準確率，對公司合理化建議作爲行爲獎勵的考覈緯度？