如果從業人員擔心自己會因爲難免的錯誤而受到譴責，他們又怎麼會把這些錯誤公之於衆呢？如果他們不相信管理者會費力調查事件的真相，又何必上報錯誤，這樣整個體制的進步又從何談起呢？
事實是，在企業中，譴責他人的現象比比皆是。這不僅是因爲管理者有譴責別人的本能，還有一個更加陰險的原因：管理者往往會覺得譴責別人對自己有利。如果能把企業的重大問題歸咎於少數幾個“害羣之馬”，從公共關係的角度來看不失爲一件好事。“這不是我們的責任，是他們的錯！”
還有一種普遍的管理觀念，那就是懲罰措施能起到維護紀律的作用，會讓員工端正態度，集中精神。管理者認爲，通過對錯誤行爲進行唾棄並加以嚴懲，員工會更加勤奮，更有幹勁。
這些想法也許能解釋推卸責任的行爲無處不在的原因。哈佛商學院的一份報告顯示，企業管理人員認爲，在其組織經歷的失敗中，僅有 2%~5% 是“真正應該譴責某個人的”。但當被問到在這些錯誤中有多少以“譴責某人”爲處理辦法，他們承認，這一數字在“70%~90%”。
這是當今世界的商業和政治領域中最亟待解決的觀念問題之一。
2004 年，哈佛商學院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事們對這種觀念造成的結果進行了一次很有影響力的研究。研究對象主要是美國兩所醫院的藥品管理錯誤問題（爲保護當事機構隱私，這兩所醫院被稱爲“大學醫院”和“紀念醫院”），研究的影響相當深遠。
在醫療業中，藥物管理錯誤相當普遍，也很嚴重。埃德蒙森舉例說，一名護士在下午 3 點鐘上班時發現，重症監護室裏一個倒吊着的輸液袋中的藥物不是通常用來防止術後凝血的肝素，而是用來穩定心率的利多卡因。此時如果不給病人輸肝素，可能造成病人死亡。萬幸，在這起案例中，錯誤被及時解決了，病人沒有受到不利影響。
只有當從業人員相信自己上報的錯誤與問題會被當成學習的機會而不是譴責的理由時，這些重要的信息才能真正得到傳遞。
“向人問責和（不公正地）譴責別人是兩件不同的事。”研究複雜系統的專家西德尼·戴克表示，“譴責別人可能會造成被譴責者更少擔責的後果：他們會更不願意主動承擔責任，不想發出自己的聲音，不願意爲改善狀況做出努力。”
簡單來說，作爲一種管理技巧，譴責是有一定作用的。比如，在生產流水線上，錯誤一目瞭然，顯而易見，導致錯誤的原因往往是注意力不夠集中。管理者可以通過加大對不服從管理行爲的處罰力度等方式來減少錯誤的發生，同時，偶爾使用嚴厲懲罰的手段也可以向員工傳遞一種激勵信息。如果員工的飯碗可能不保，他們就會集中精神工作了。
但在這個複雜的世界裏，這種分析往往毫無用處。在商業、政治、航空、醫療等領域，人們犯錯的原因往往難以辨明，而又與環境有關。問題通常不是因爲缺乏注意力，而是一系列複雜因素共同作用的結果。在這種情況下，加大懲處力度不會減少錯誤，只會減少人們揭露錯誤的行爲，讓錯誤被掩蓋起來。文化氛圍越不公平，對無心之失的懲罰就越重，譴責相關人員的決定就越倉促，有效信息也就越埋越深。這樣一來，沒人能吸取教訓，同樣的錯誤會反覆出現，導致更多人受到懲罰，進而引發更多掩蓋錯誤的行爲。