文/李可馨
今年以來，新式茶飲頭部品牌喜茶、奈雪的茶，先後被傳上市的消息。但自此之後，奈雪的茶、喜茶的聲量不似以往密集，紛紛進入深耕階段。
疫情雖然打亂了整個行業的節奏，但也給行業留下反思和進化的空間。
奈雪PRO是什麼？
10月25日，奈雪開出兩家奈雪PRO門店，但在12月3日第二屆“飲”領者峯會上，奈雪才正式對外公佈奈雪PRO戰略。
這也是繼奈雪的茶、奈雪酒屋和奈雪夢工廠之後的第四代店型。一定程度上來說，奈雪PRO的推出，爲新式茶飲行業的邊界提供了另一種可能性。
什麼叫Pro？“Pro是進化，是找到未來的方向。Pro是創新，是探索持續成長。但是Pro更是專業，要讓品質成爲我們的日常”，奈雪的茶首席技術官何剛如此闡述道。
同時，他也在活動現場詳細闡述了奈雪PRO的核心思考邏輯，門店整體差異化優勢，以及背後的戰略意義。
總結起來，奈雪PRO是“一店變多店”“一套拳變多種拳法”的新打法、新模式。它既是普通店，也是體驗店，又能是社區店，還是零售店，而且是圍繞年輕人的生活節點的全觸達。
以前奈雪的大多數門店，主要覆蓋年輕人週末逛街的需求，但上班期間及下班居家場景，奈雪並沒有覆蓋到。而奈雪PRO店則要綜合滿足多種場景下的需求，從而變相延長經營時段。
故而與標準店相比，奈雪PRO在產品結構、空間設計上有所差異。除茶飲外，奈雪PRO增加了咖啡、輕烘焙、零售化產品。此外，奈雪PRO還爲商務辦公人員提供早餐、輕晚餐場景，也爲居家休閒人羣提供宅家享用，甚至可以帶着寵物進店消費的空間。
也就是說，此前奈雪宣傳的“兩種美好”，在奈雪PRO變成了“多種美好”。科技進化，是奈雪PRO另一亮點，奈雪也因此定義了下一代新式茶飲的雛形。
據何剛介紹，奈雪Pro店對整個信息系統進行了升級，建設了從用戶端、門店端到供應鏈端的自研系統，實現了完全的自主研發和全面的數據驅動。
會後，DoNews對何剛進行採訪時還了解到，目前整套系統也已經全部覆蓋梨山和臺蓋，未來也會考慮對奈雪的常規門店進行升級改造。
而對於目前奈雪PRO的平效及人效數據，何剛告訴DoNews，因爲上新不久目前還沒有準確測算，但展現在前端體驗上，已經有明顯變化。
“我們可以利用數據去準確的預測每一天的生產計劃，同時根據實時數據動態調整，提前迅速把產品做出來，減少顧客等待時間；另外，很多生產流程從人工變成自動後，人工因素刨除，保證了出品品質。”
而對於外界猜測奈雪是否要走瑞幸的路子，何剛對DoNews表示，數字化是一脈相承的重要趨勢，但奈雪不會走營銷打折的路子。
何剛強調，空間體驗、文化體驗，一直是奈雪堅持的理念，門店面積並不會減小，會堅持開100～300平的大店，爲商務辦公場景、居家休閒場景，提供更多的空間體驗。此外，奈雪會以科技化方式分析周圍客流和人羣，進而決定店面選址及門店面積。
在何剛看來，信息系統對於整個企業經營的價值，是一個因子、是一個乘數，做不好會阻礙業務發展，但如果做的好，可以驅動業務發展。
從依賴第三方供應商，到完全實現從0到1的自研，何剛感慨，“數字化升級轉型，對於有夢想的企業，必須要把系統抓在自己手裏”。
從標準化到數字化
“疫情按下暫停鍵，卻給數字化踩下油門”，CBNData數據分析師劉一璇如是表示。
疫情的衝擊，使行業馬太效應加劇。一邊是高閉店率。天眼查數據顯示，截至2020年11月30日，中國茶飲企業總數超30萬家，而其中停業、清算、吊銷、註銷的企業超13萬家，佔比高達43%。
一邊是高開店數。受疫情影響，今年茶飲行業註冊增速放緩但仍舊新增超2萬家。《2020新式茶飲白皮書》顯示，截至2020年12月，奈雪、喜茶新開門店數量均爲200多家，同比仍處於增長態勢，奈雪、喜茶的會員數量也均已突破3000萬人。
與此同時，疫情加速着行業拐點顯現：經過原料迭代的1.0階段，品類融合多場景的2.0階段，2020年新式茶飲邁入線上線下數字化的3.0階段。白皮書顯示，9家新式茶飲品牌組建了數字化團隊，其中奈雪、喜茶數字化團隊超百人。
“對於新式茶飲企業來說，數字化盔甲成爲不確定性中的剛需裝備”，劉一璇分享道。
不過，奈雪PRO的推出，仍是行業數字化的初步探索。整個行業仍然面臨標準化難題和數字化挑戰。
去年在首屆“飲”領者峯會上，奈雪的茶創始人彭心坦言，從上游茶葉採摘、發酵、存儲、運輸，到製茶的貼杯、鏟冰、打杯、掛泡、加奶蓋等，整個行業的標準化尚未成型。
彼時彭心透露，奈雪會在上游食材和行業培訓課程上加快行業標準的制定。據彭心所述，奈雪已經分崗位、分階段設置了詳細的產品培訓教材。同時也有針對茶飲文化體驗、茶文化的培訓課程。
而到了今年，奈雪通過數字化，爲門店自動匹配最佳用料，實現了門店、倉庫庫存管理一體化基礎上的自動訂貨、自動耗料，從供應商到倉、運、配、生產等全環節自動採集+大數據分析。
上個月，中國連鎖經營協會與奈雪、喜茶等新式茶飲頭部品牌正式組建CCFA新茶飲委員會，共同建立新式茶飲行業標準。這意味着新式茶飲的行業標準開始從分散的區域標準走向行業共建。
標準化只是起點，新式茶飲邁向自動化、信息化、數字化，仍有很長的路要走。
因爲供應鏈自動化程度低、不夠智能，導致茶飲行業人力成本高企。咖啡行業培訓一個員工可能需要一星期，但茶飲行業卻需要三個月時間。儘管奈雪、喜茶均有嚴格的SOP，人力仍是門店擴張的掣肘。
去年的相關數據是，喜茶最大的店雙班倒也要60人，而奈雪需要30人。利用數字化降本增效，讓企業輕裝上路，新式茶飲才能擁有更大想象空間。
微信支付餐飲行業高級總監李振建議新式茶飲向麥肯、星巴克取經，他們的數字化建設在疫情期間表現出很好的承壓能力，“肯德基6千多家門店，Q1財報仍然是盈利的”。
但李振也坦言，“新式茶飲對於數字化投入，相比麥肯還相差很遠”。他認爲數字化運營是一個分階段走的過程，他將其分爲三個階段，同時強調這三個階段需要相適配的組織架構：
第一個階段，點餐、會員、支付等方面的“點”的創新需要IT部門；第二個階段當業務進入“深水區”，門店80%以上訂單都是通過移動端完成，這時數字化團隊應與營運團隊是雙螺旋驅動；到了第三個階段，全員數字化時，企業就該考慮如何與供應商相融合，提高供應商的能力。
前百果園高級副總裁王戈鈞在活動現場指出，要注意區分信息化和數字化。“信息化不等於數字化，數字化有AI基因”，在他看來，信息化只是一個個模塊化的孤島，而數字化是全域共享。
藉由此前易果生鮮倚賴阿里而倒閉的事情，王戈鈞也向新式茶飲行業提醒，“數字化建設可以依靠它（第三方工具），但不要依賴它，整出自己特色的信息化、數字化之路，纔是獲得行業尊重和獨角獸的關鍵節點”。