創業合夥致命股權問題之:外部投資人控股&兼職佔股過多

6號問題就是外部投資人控股。我們先看看案例。這個案例大家都知道,也就是一號店。

大家都前面幾年說,上海公司沒有互聯網。其實也是有的,但後來發展不是太好。比如說一號店。一號店原來是上海的一家互聯網公司,發展還不錯。但是它當時當時在融資的時候,正好碰到互聯網投資圈對互聯網對電商不看好,也就是碰到所謂的寒冬。

當時,爲了公司能生存下去,一號店就從平安融資融了8000萬,出讓了80%的股權,控制權就旁落了。後來平安把一號店賣給了沃爾瑪,沃爾瑪後來又把一號店賣給了京東。大家可以看到,後面你的創始團隊對這個公司沒有話語權了,因爲80%的控制權在投資人手裏。

其實當時這個時間點,京東發展、融資也比較困難。但是劉強東一直很堅持對公司的控制問題。當時他就堅決支持他的原則,認爲寧願不要這家公司,也不能對它失去控制。後來的發展也就很明顯了。

後來一號店併入京東一段時間之後,這個品牌就不存在了。

投資人控股會引發三個問題,通常我們在接觸的企業當中會碰到第一個:這個企業到底怎麼定位?它是一家投資人子公司,還是獨立發展的一家公司?其實這時候,可能投資人會給創始團隊提出產生偏差的決策。

我們看過很多內部創業的公司有這種公司控股,但是發展到最後,這個團隊向獨立發展,而這個控股集團公司把它當成一個子公司來看。這就有分歧了。

第二是公司的長遠發展到底誰說了算。從股權上是投資人控股,應該是他說了算。但是對這個公司最瞭解的又是這個團隊,但是他又說了不算,這就是問題了。

第三個是投資人和團隊的責權利怎麼界定。當時一號店的創始人於剛想把公司做好的,但最後事情卻說了不算。這就是外部投資人控股存在的問題。

這個問題,其實尤其一些內部創業、特別是一些創始團隊,如果初期沒錢都是完全靠別人拿錢的話,存在的這種情況是非常多的。這個問題怎麼解決呢?給大家三個方向可以選擇。

第一是一種定位。外部投資人就是董事長,他來指導公司的發展。那麼團隊就定位爲執行。這種情況就是方方。如果都接受這種定位也沒問題。投資人就是董事長,團隊就是負責執行,大家要接受。實際上投資人,也就是這個控股方,他就是真正的老大。這是一種方式。

但是很多情況下,後面力量的對比在發生變化的時候,其實這種定位就會受到挑戰。

第二個就是建立三權分立機制,把決策權給到創始團隊。也就是投資人以財務定位,做財務投資,也就是權力放在創始團隊手上。這種要求投資人要接受這個安排。後面怎麼做?要三權分離。

第三種方式就是投資人逐步稀釋股權給一個團隊,或者對第三方進行融資。投資人可以跟團隊籤個協議,比如說業績到什麼程度,或者估值到什麼程度,投資人稀釋股權獎勵團隊。或者協議是用來第三方投資逐步降低自己的股權比例,就是讓股權。把這個公司的控股權放放給團隊,這也是一種選擇。

基本上這三種方式會根據大家的情況來調整。

我們下面來到七號問題。這個問題可能是給兼職人員發放大量的股權。我們直接看案例。這是一個實際的案例,一個化妝品公司。大家知道,對化妝品來說,這個品牌是非常重要的。所以當初他們給了品牌顧問公司10%的股權,另外加每年100萬的品牌的諮詢費。

但是兩年合作下來效果不好。不好的原因一個是品牌固有公司投入的時間精力不夠,第二是品牌購買公司本身的人員流動比較大,顧問老是在換。

因爲這個公司估值當時兩個多億了,這10%換來的價值肯定是不大的。但是這時候,從品牌顧問方顧問公司來說,他說我是給你提供服務的,股權也不退。這就產生了一個分歧。在這種情況下就帶來一個大的挑戰:怎麼收回來、怎麼來處理股權。


這裏給大家兩個建議。因爲這種品牌顧問公司屬於兼職,第一個建議:對於外部兼職人員,能用小錢解決的,就不要用股權。因爲股權是一個長期的事情。你初期可能感覺到股權不值錢,但是後面發展好了,股權是很值錢的。能不用股權就不要用股權。

第二種,如果說你確實是一定要用股權,那麼一定要約定好行權條件。比如像剛纔這個案例,我們後來調整的建議就是:你可以給他約定給我提供什麼的服務。比如說讓我的業績做到什麼程度,把你給我提供這種服務跟業績進行綁定。如果沒做到,我可以視爲對你的提供服務的效果不認可。

談協議的時候一定要約定得非常細。期權要約定,行權條件還是非常重要的。不能說給了,也沒說清楚。他說他做了,你說他沒做,或者他說他達到效果,你說沒達到效果,那就產生分歧了。

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