文丨高Sir
不管你的職位、地位、教育水平或工作年限是怎麼樣的。
我將你視爲領導者，是因爲你擁有能力激勵他人朝着雙方都滿意的彼岸前進。
也就是說，當你對人們的生活產生積極作用，或是對你所在組織的成功產生影響的時候；
你就是個領導者。
1.
上世紀90年代的中國，正處在由計劃經濟向市場經濟的過渡階段。
許多國有企業紛紛在主業之外玩起了副業，俗稱“三產”。
1997年，河北衡水。
當地的電力公司和電業局勞動服務公司，共同出資800萬元人民幣，成立了一家名叫“元源保健飲品“的公司，主營核桃乳。
這在當時是國內第一家生產核桃乳的企業。
儘管背後有國企撐腰，但是領導層都來自電力系統，對食品行業一竅不通。
從而也註定了這家企業從誕生那天起就不賺錢。
成立五個月後，公司更名爲“河北養元保健飲品有限公司”。
據說，“養元”二字別有一番用意。
可是，即使改了名字也扭轉不了虧錢的現實。
第一年，就狠狠虧了300萬，還欠下一屁股債。
後來，養元就像一個沉重的包袱，被市裏以“先代管後合併”的思路兼併到河北衡水老白乾釀酒（集團）有限公司。
雖然易主，但是老白乾還是將養元視如己出，爲其傾注自己的血液。
1999年4月的一天，老白乾集團董事長張永增把集團生產處處長姚奎章叫進了辦公室。
辦公室裏，張永增語重心長的對姚奎章說：
小姚，擺在你面前的有兩條路，要麼留在集團繼續過你的安穩日子，要麼冒着風險去救一家前途未卜的小公司。
不知是天性使然還是騎虎難下，姚奎章選擇了後者。
初到養元，一沒資金，二沒品牌，三無銷售網絡。
姚奎章至今仍然記得當時的場景：
僅一條生產線，一輛車，因爲銷量不好，一個月也開不了幾天工，工人們的臉上就像霜打的茄子，有人甚至開始另謀出路。
這還不是最慘的。
當時的植物蛋白飲品並非一片空白，南有椰樹椰汁，北有承德露露，各佔半壁江山，留給養元立足之地非常有限。
姚奎章深諳，眼下最最迫切的事，先要贏回大夥的心。
面對得來不易的百萬訂單，缺乏資金的姚奎章從親戚那東拼西湊了一筆錢，用來採購原料。
大會上，當着全體職工面，姚奎章信誓旦旦地說：
“大夥不要害怕，我就是借錢，也絕不拖欠大家一分錢工資。”
2.
也許是被姚奎章這種“憨厚”所打動，衆人才一點一點的抱以信任。
1999年到2001年的三年時間，養元實現了逐步減虧的目標。
但是姚奎章的內心仍然很迷茫。
臨近歲末的一個冬夜，一家小酒館裏，幾個養元的業務員湊在一塊喝悶酒。
面對比屋外還要寒冷的業績，幾個人合計着喫完這頓“散夥飯”就各自向領導提出辭職。
可一想到真要離開，就辜負了宅心仁厚的姚奎章，個個又有些不捨。
兵熊熊一個，將熊熊一窩。
此時的姚奎章正把精力聚焦在調整組織架構上。
臨別時，張永增曾許諾“錢沒有，人可以隨便挑。”
帶着這把尚方寶劍，姚奎章要來了老白乾唐山分公司的經理，範召林。
銷售出身的範召林一到養元就大刀闊斧的調整戰略，不斷嘗試新的營銷思路。
果然，養元在“銷售冠軍”的範召林的加盟後，第一年就幹下了銷售額破千萬的成績。
同比去年翻了一番，養元也有了成立以來第一次盈利。
雖有好轉，但姚奎章和範召林深知，企業的底子太薄，實力仍很薄弱。
如何突出重圍，讓創造力得以蓬勃發展成了眼前的難題。
此時，國家正面臨調整國有經濟佈局和結構，大力推動國有企業改革。
作爲國企的中小型副業，而且常年經營狀況不佳，養元的命運再一次被推到風頭浪尖。
2005年，老白乾在產權交易中心掛牌，公開轉讓養元100%的國有產權。
當時，很多人還沉浸在國有企業的搖籃裏享受着安穩和舒適，丟了國有企業的鐵飯碗就如同失去了生活的保障。
有些職工甚至託關係堅決不參與集資。
在信息披露公告期內，只有姚奎章一個人報名。
在變革和不確定性面前，誰不想守好自己的一畝三分地。
3.
生存還是毀滅，有時就在一念之間。
有的人之所以牛逼，是在別人看到危險時，他看到的是轉機。
帶着宏偉的願景回到廠子裏，姚奎章開始動員廠裏的員工。
94人的公司，最後有58人同意出資。
上到總經理、副總等高管，中層部門經理、技術員，下到工人、司機、保安等基層員工。
認繳金額幾百到幾萬元不等，硬是籌齊了300萬，買下養元的國有股。
此舉，直到今天，還被創投圈作爲“股權激勵”的經典案例。
企業私有制後的養元，如何以更具活力的姿態搏擊風浪雲雨，“六個核桃”如何火遍大江南北，這裏不作贅述。
改制後的第一年，養元銷售收入就達到6000萬元。
在市場經濟的浪潮下，養元公司終於擺脫以前的包袱，走上康莊大道。
源源不斷的現金流開始湧進養元公司的賬戶，更牛逼的是，這些年來不僅沒動用過一分貸款，銀行賬上還趴着幾十億的現金。
然而，這種成就並沒有讓姚奎章感覺大局已定，可以功成身退。
而是前赴後繼醞釀着下一個計劃，上市。
面對不差錢的疑問，姚奎章是這麼說的：
“上市能倒逼企業，使其制度更加完善，運行更規範，更透明。”
從2009年開始，養元開始籌劃着上市。
這條漫漫長征路，一走，就是8年。
屢次衝擊IPO，屢次被駁回。
2018年2月，養元終於成功登入上證交易所A股板塊。
每股發行價78.73元，上市當天收盤價113.37元，公司市值高達610億元。
4.
隨着養元的上市，身價暴漲的不乏基層員工。
在養元的招股說明書中出現的名字，都是曾經追隨姚奎章的功臣元老。
比如曾經的庫管員，改制時出資2865元，增資後實際出資1萬元。
養元上市後，持股129.3215萬股，按發行價計算，市值達10181萬元，是名副其實的身家過億。
最低出資1000元的車間工人，股票發行後，持股市值高達1500萬元。
在這萬倍的增長中，飽含了他們對養元的忠誠與擔當。
不知那些中途退出，離登頂只有一步之遙的人，望着頂峯昔日的舊人會有何感受。
在網上能查到姚奎章的文章極其有限，他本人也很少接受媒體採訪。
但是通過養元的故事，不難看出他是一個勇於挑戰，富有擔當的領導者。
《天下無賊》中黎叔說過這樣一句話：
“人心散了，隊伍不好帶了。”
即便是賊，都知道這個道理。
可是，姚奎章卻毅然決然選擇這條艱難的路。
2007年，有位業務員到養元廠裏商談代加工的事宜。
那時，養元的產品纔剛剛擠進十八線城市的貨架上。
當他看到養元廠裏一派熱鬧景象，業務員的臉上洋溢着熱情，對養元今時今日的成就，便知是種必然。
5.
所謂的“攀登者文化”，指的就是一個人的逆商值。
逆商是具有傳染性的，所以領導者的逆商值對組織起着決定性作用。
一個高逆商的組織，能降低轉型階段的深度和廣度。
簡單地說，就是減少變革給個人帶來的痛苦。
就像姚奎章剛接手養元時，人心渙散，猶如一盤散沙。
憑藉堅定的信念和過人的勇氣，激勵衆人朝着共同期待的彼岸前行。
作爲回報，那些認爲變革是可行的並且願意受自己影響的人，在這個過程中將會投入更多，更爲持久的精力。
在我看來，養元的成功，不僅是領導者在逆境時具備的擔當，更重要的是，變革時，能找到願與自己同行的攀登者。
在書上看到一段很寫實的話，我對它稍作修改：
決定企業高度的，不是順風順水時的市場佔有率和利潤率；
而是困局時，領導者和員工是否有向逆境發起衝鋒的那般“攀登精神”。
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