公司想要做大做強，股權激勵是必不可少的，只有適時的激勵員工，才能更大程度激發員工工作的動力。因此，今天這篇文章我們要講的是：股權爲誰而作。這一點其實比較明瞭，就是給誰創造價值。於是我們可以得到這樣一個核心的命題，這是一個創造價值，然後評估它的價值，最後再給它分配價值的過程。
這個主題，理念上不是很複雜。爲什麼劉德華願意給經銷商服務呢？因爲經銷商利用廣告給代言產品創造價值，並且這個價值是可以評估的，產品盈利了多少，就按照盈利給劉德華做一個價值的分配與期權獎勵。
這就是給誰創造價值的過程。一般的公司，我們按照這樣一個原則和主題，往往會把股權激勵給到五類人。第一，歷史貢獻者。公司肯定不是憑空出世的。往往做股權激勵也不會大面積展開，基本上許多公司都要到A輪，或者是在成立3-5年之後，到一定階段的時候纔開始做股權激勵。當然早期也有，早期叫合夥人。歷史貢獻者肯定是要給到股權激勵的，因爲這是一種公司文化的傳承。我們不能虧待雷鋒，不能虧待有貢獻的人。
第二，給到現在的奮鬥者，就是當下好好幹活的員工。第三給到未來的優秀者，將來的一些優秀人才。第四給到潛在的卓越者,也就是非常有潛力的人。第五，給到戰略合作伙伴。
那麼這幾類人我們該怎麼區分呢？第一類我們叫歷史貢獻股。通常我們在做一個方案的時候，比如說在公司創業三年了，我們一般會拿出一定的股數給到歷史貢獻者。這就是肯定歷史，目的相當於買斷工齡。肯定了你的歷史，後面就不再考慮你功勞苦勞的問題了，統一開始回饋。
接下來的三類我們是設規則。如何把激勵給到下面這三類人，我們要制定詳細的規則。定規則的時候，凡是有貢獻的人都應該給予激勵，人人有機會，誰的貢獻大我就給到誰。那麼要給到多少比例呢？比如有的公司20%覆蓋面，有的公司覆蓋到30%，有的覆蓋到60%。
目前大部分公司，有的號稱全員持股，其實只是從規則上來說人人有機會，但很少做到真正每個人都有，連保潔阿姨都有股票。這種公司幾乎是沒有的，包括華爲，大家說它叫全員持股，但實際上真正能持股的，其實也就是一半以上，可能一半多一點。
華爲大概有18-19萬員工，拿到分紅的員工也就9萬10萬的樣子。但是他在理念上是全員持股，每個人都有機會，覆蓋面多少你是可以調的。但是一般在施行的時候，稱作28原則，也叫貢獻原則。可能就是20%的人分了80%的股，這就是二八原則。這樣一個原則實際上是符合規律的。
第三，一般我們給股票，是考慮到他的價值觀。我們往往會從價值觀、貢獻潛能和不可替代性來設定公司的評估規則。
第四，我們一般會做一個動態調整，叫時時有機會。爲什麼這條規則非常重要呢？因爲如果沒有這條規則，你很難考慮到未來的優秀者。因爲未來的優秀者我現在不可能給他，因爲我不知道是誰，我也不知道未來誰更卓越誰更有潛力。
那麼我只能定一個規則，如果你優秀、業績好，那麼時時都有機會，這就是動態調整。股權你不能現在一下分完，後面就不分了，這樣後面來的人看不到機會。這就不符合時時有機會，人人有機會這個主旨。時時有機會，規則是公平的，這就是對這三種人的做法。
第五，我們叫資源股。往往是對上下游與重要的合作伙伴做的。這個就是我們前兩篇文章跟大家分享過的，當然你也可以把它做成期權，類似於瀘州老窖這種。
下面給大家舉一個案例，這是一個創業公司的真實案例。我們也跟着公司做的，創業三年我們佔股20%。這時按照歷史貢獻，拿出5個點，這5個點怎麼分？按照年限。比如說公司總共就成立了三年，再定一年完成了多少訂單，兩年多少訂單，三年多少，按照職務定個係數。比如說專員、主管、經理、總監，按貢獻考覈。然後10個點是期權。期權怎麼分？根據職務績效和價值觀來進行評估，定一個分配規則。
接下來是資源股。我們資源股也放了5個點。因爲這個公司它只有一些上下游，我們定了10股持股，想把一些重要的資源馬上鎖定，就按照這樣的規則讓他們來入股的。在持股平臺入股，所以這個價格比內部員工稍微貴一點。
具體操作的話，如果市場價投資方入股是10塊錢一股的話，員工歷史股則按照兩塊錢給到員工，資源方則是給到5塊錢。因爲資源方上下游他們也比較有錢，對公司還挺看好。但是我們已經打了對摺了，就定10股讓一部分資源方入股，能出錢的都是真愛。然後另外根據貢獻，誰貢獻大給到誰，這三個點定好規則就行了。這就是我們給大家舉的案例。
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