作爲一種留住人、吸引人的有效機制，股權激勵越來越受到企業家的青睞。在實施股權激勵的過程中，我們通常會強調“四部曲”。
第一步叫願景工作法，說的好聽就叫夢想分享。但跟大家說，夢想這個事情還是非常重要的。這時候更多是讓員工參與，大家一起來澄清願景、使命和戰略目標，這是非常關鍵的一點。
如果這個點做得好的話，員工的參與感就強了，他的認可感就強，並且這時候，他對公司的價值也就會比較認可,這一步非常重要。
第二步，你畫了個餅，雖然你跟他說夢想是要有的，萬一實現了呢?下一步定了該怎麼實現，這是你的路徑規劃，我們叫公司的戰略解碼。你這塊路徑規劃從一步到第二步到第三步，這個非常值得借鑑的。
改革開放總設計師鄧小平同志當時提出了，21世紀中葉達到中等國國家發展水平。這是一個戰略夢想。但是大家說，這個不可能的，怎麼達到?結果鄧小平提出了戰略三步走，在這其中，又提到小戰略三步走。在這之後，又提出了五年規劃，就是我們現在說的十一五、十二五、十三五。
這就是路徑規劃，一步一個臺階。一個臺階實現了，感覺到又向夢想進了一步，感覺事情可行了。這一步也很重要，公司大的規劃路徑還是要出來。
第三步纔是戰略方案設計。戰略設計出來給大家落地，給大家進行實施，給大家宣傳，給大家做整個的過程。
第四步是分享。有人說，是不是等最後上市了，公司成功了我才能分享?那也不是，階段性的分享也很重要。
我們說到最後，提出這樣一個觀點：要讓股權激勵對象有股東，股東要帶來正能量。有四個方面非常重要。
第一，是股權價值的塑造。
通過工作法人的參與，核心的決策、公司里程碑的事件的分享。比如說公司幹了一件重大的事件，取得了重大的成果，包括融資，這些都是非常好的，讓人對這家公司有信心。
第二，要有股東的責任感。
要確實讓他感覺到我是公司的一員，我要有什麼責任。
第三，要有榮譽感。
感覺我是股東，我是做的好才能成爲股東。股權是稀缺的，所以我們要做好儀式感，讓他感覺到他確實是要參與的，要有使命感，以及利益的體現。
第四是對股權激勵的效果。
我的學員問我：公司做了兩次股權激勵，但是感覺沒啥效果。我跟他一聊，他說確實這些方面做的不到位。因此，怎麼把它落地還是非常重要的。
首先，你做股權激勵的時候，一定要跟員工去溝通當中的細節。
你不要單純的說比例。一個公司的股權分到最後，你可能跟他說你只有0.01%。這樣他實際上不知道有多少錢。你跟他說我給你這個價值1000萬，肯定比跟他說0.01%效果要好。所以，應該給他突出股權對應的價值而不是比例。
你想想華爲，如果按照比例算的話，99%給9萬員工來分，大家平均到一個人身上能有百分之多少?這個比例肯定是無感的。你應該是呈現價值，比如說這一塊你能分到多少，年底你能分多少錢，上市了你的股權值多少。
比如說上市了，你能分個5000萬，這就是非常有感覺。所以你要跟他講這個價值，同時要靠業務和邏輯讓他相信這個股權最終的價值是多少，要讓他來明白。
其次，要降低股權激勵在信息和規則上的不透明。
有很多公司你會發現做股權激勵給你錢，你就10萬股，但是你不明白你的10萬股到底代表什麼，別人大概是多少，別人這個股票怎麼分的，憑什麼我就是10萬股，這就讓人感覺到黑箱。
因此，作爲公司你要跟他講我們怎麼分的。你看你是總監，今年分到4，你的業績是2，才能分到10萬股。你看這個人，同樣是總監，業績不好就沒得分，或者業績知識及格，只分了6萬股，他就比較有這種價值感，他覺得自己做的好。
這就是規則上可以具體到每個人分多少。你可以不公開，但是規則一定要公開，一定要透明。
第三，就是讓他選。
特別是第一次實施的時候，通常我們不強迫，員工可以選。可以選擇要錢，可以選擇要股，我們給他一個選擇權。這是讓他感覺到我這個是價值多少錢，相當於股權一個對應的關係。
接下來，我們要強調員工的榮譽感、參與感、使命感。
那該怎麼做呢?各種會一定要讓他參與，比如說年度一定要開個股東大會，他感覺確實我是股東，你不能說拿了股，你說他是股東，但他連股東大會都沒開過。
你想想人家上市公司，這麼多股東，不開股東大會嗎?要讓他感覺到是公司的股東，包括臨時股東大會、一些重要的事件要他參與，讓他了解公司發展到什麼程度。此外還有股東意見徵詢會，一些重大事項。
雖然他沒有表決權，但是我還是讓他參與的，還是讓他發表意見機會的，我們要聽大多數人意見，在股東交流會大家之間要有交流探討，爲公司的發展出謀劃策。這個事情都是非常重要的一些細節。
第二就是要壓責任給他。
你說因爲你是股東了，你要給公司共同承擔公司發展的責任，給公司出謀劃策，要起模範帶頭作用。你要發言，發揮你的帶頭作用，發揮正能量。
這就跟我們說一些黨員同志起了個帶頭作用一樣，你在企業裏面要讓這種股東起個帶頭作用。你要給他說起個模範作用，其實這是對他的一種要求。
第三，讓他提出建議。
你是公司的股東，怎麼樣給公司發展建設，讓他參與。他參與就有感覺，就不一樣。此外還有監督作用，因爲你是股東，對不良作風不當行爲要堅決制止，行使你股東的監督權，這也是一種參與感。
保密責任這個地方不要，因爲你凡是股東就有天然的保密的義務。這是一個責任感的強調，其實也是讓他有參與感的一種方式方法。
其實很多人就感覺到，被別人需要是一種責任，也是一種激勵。
下面就是我們說的，要階段性地制定明確的股權回購計劃並充分告知。如果在條件許可的情況下，我們不一定非要等上市才能回購。事實上很多公司在上市之前也有回購計劃。你比如說，小米在沒有在上市之前，行使了兩次回購。
兩次回購怎麼做?很簡單，比如說讓員工自願原則，讓投資方不爭之快。回國老股哪裏來?員工的股票。員工願意賣，當然這個價格又往下打折。比如說現在估值如果是100億美金，買員工的股票可能通通常打個折，比如說80億美金估值來買。
這是什麼概念?這就是讓員工一部分人感覺我股票還挺值錢的，這時候價值感就出來了。當然你可以限定規則，說你最多賣不能賣，你持有股票的10%。你不能全賣了，這樣就失去我給你做股權激勵的目的和效果了。
這是一種方式。你像螞蟻金服員工離職的時候也可以回購，其實都是通過投資方或者公司回購，並不一定非要上市，或者最後才能讓員工感覺到路太長了，這也是一種做法。
另外一種做法是：如果公司有一定的盈利，有的公司雖然說我們創業不要不斷要再投入再發展，沒有多少充裕的現金流，但是如果說我們盈利，我們也不排除拿出一定的分紅，讓員工感覺到我確實是不動了，我股票真的是分的真金白銀，這樣他也會有這種價值感。
這就是讓員工有階段性的物質分享，然後會讓員工對手裏的股票的價值更有信心，這也是讓他感覺到股票確實是真金白銀。
需要注意的是，我們在平時的過程當中，要積極的引導員工的注意力方向。
怎麼引導?要通過職稱評定，比如說自己的評定、怎麼行權的條件、業績考覈的調整來正確引導員工。因爲你這些設置其實就是你的指揮棒，是讓他努力的方向，讓他注意力集中到把公司做好上，不要老集中在物質上。
公司要做好跟蹤。我們要知道激勵和獎勵的區別。激勵是對未來的。激勵是什麼?定好規則，做到了給你這叫激勵。獎勵是什麼?你已經做到，我再給你兌現，這叫獎勵過去。其實股權的更多是要激勵未來，重心不能偏了。
要幫助員工理解公司的規劃和發展。我說的路徑規劃要讓注意力放在一起，共創、共擔、共享，把公司做好。
大家會發現，凡是股權激勵效果比較好的企業，比如華爲、阿里這些企業，公司的人力資源在這幾個方面做得都比較到位。員工落地就比較好，這是股權激勵非常重要的一點。
這就是股權激勵的“落地四部曲”，你學會了嗎?如果覺得文章對你幫助很大，請給我們點個贊吧！有任何問題與看法也可以在評論區或私信留言。