規範的學校，都有非常細緻明確的流程和規範，但管理畢竟是和人打交道，因人的差異這中間有很大的靈活性，這種靈活性使在管理中要把握一定的度才能達成較好的效果。管理中經常遇到的要把握度的幾個方面如下：
一、輔導的度
按常規理解，主管輔導員工當然是好事情。但實際情況是，輔導過度了，問題也很多。見過一個不成功的實際例子，一個是主管經常與員工溝通工作的要求和工作的方法，輔導得非常細緻，但這種工作方法成了習慣後，過了兩三年這個員工的成長並不大。員工的獨立判斷和工作能比較差，並且時間長了員工對這種輔導有一定反感和牴觸，工作主動性也較低。
完全不管也不行，曾有一個應屆畢業生進入機構，但其主管從來不管她，把她分給一個年輕的員工帶，這年輕員工除了交代一些必須的工作外基本不會有額外的關心和輔導。這個應屆生雖有工作熱情，但工作能力提高非常慢。
輔導有個度，這個度跟輔導對象的潛質有關，也需要主管在輔導和員工的主動性之間找到平衡，一起達到最佳的推動員工成長的效果。
二、授權的度
管理中適度的授權很難得，常見的不是授權不足就是授權過度。一種主管是對下屬非常不放心，很多東西都要自己審批，這樣的主管管一兩個人可能還可以，但管理幅度在大一些後，自己累還不說，往往下屬毫無積極性，管理中的責權利不對等，下屬推諉，主管管不過來，效率非常低下。
另一種主管是甩手掌櫃，如果企業團隊穩定，發展良好，能做甩手掌櫃當然是領導力高的表現。但這樣的情況畢竟很少，尤其是一些中基層的主管，學習高層領導做甩手掌櫃反而是一種不負責任的表現。有些事可以授權，有些事需要把關。如很多業績優秀的經理人在具體業務和方案上授權多，但對關鍵人才的招聘上自己親自花很多精力。幾年前，曾見過一個分公司的負責人對下屬完全放權，招什麼人怎麼花錢完全不管，不到兩年公司完全是虛假業務這個負責人引咎辭職。
每個學校都有比較明確的各級管理權限界定。但實際管理中，制度上的權限規定往往是不夠的，因爲即使表面與制度完全吻合，但實際去相差甚遠。授權與授權對象的管理成熟度有關，也與事情的重要程度，與學校長短期利益有關。重要的與學校長期利益有關的事情如人員的引進管理者一定要把關。
三、表揚的度
很多人認爲管理中表揚要好於批評，可表揚做過了效果並不好。曾經遇到一個校長，因好的人才難找，好不容易有一個表現較好的下屬主管，當寶一樣捧着，公開表揚、評優、加薪、晉級的機會都給這個主管。包括這個主管有些不到位或違規的地方也寬容處理。人的心理很奇怪，已經得到的東西似乎都是自己應該得得，只有額外的增量纔會有感覺。
可是學校的資源是有限的，不可能無限滿足這種需求。當這個主管有了這樣自認爲非常優秀並且獲得過所有表揚的精神和物質獎勵後，這些措施的效果也反而大大減弱了。後來，管理者被這個主管似乎綁架，痛苦的是不用這個主管，有些目標達不成；用這個主管，代價很大，無論是經營的風險還是付出的成本。
表揚只是一種激勵的方法，在團隊管理中引入競爭、淘汰也是一種激勵的方法。但目標的達成有多個關鍵崗位共同完成而不是被某個人綁架的時候，管理做起來更從容。表揚的度體現在和多種激勵方法一起使用，當與競爭淘汰、力量制衡一起使用激勵效果纔好。
現實管理往往沒有最優的方法，甚至沒有最合適的方法，總是在一堆不那麼好的方法中選一個相對好點的方法來做，甚至有的時候因爲時間的緊迫連一個相對好的方法都不是。因此，因時因勢的度的把握就非常重要，有時候這種度的把握是一種經驗之後的直覺。