閱讀書籍: 《U型理論》
作者: [美]奧托.夏莫(C.Otto Scharmer) 著 邱昭良 王慶娟 陳秋佳 譯 徐莉俐 審校
出版單位:浙江人民出版社
閱讀時間:2021年1月16日
閱讀章節: 第一部分 發現我們的盲點
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03 學習和變革的4個層次
——學習和變革的層次
回過頭來看，我覺得那是生活給我的一份禮物：體驗注意力和關注世界方式的深刻轉移。這其實並不困難。
真正困難的是在團隊和組織的環境中實現這種轉換。轉移注意力場境，才能讓它和我們最佳的未來潛能相連，而不是繼續基於過去的經驗運行呢？我們怎樣才能在沒有非常突發狀況的情況下完成這種注意力場境的轉移呢？就是這個挑戰在20世紀90年代把我帶到了麻省理工學院的組織學習中心。
組織學習中心後的頓悟之一是：組織變革的方法有好幾種不同的維度，其中一些比另一些更明顯。最常見、最明顯的一個維度就是：出現了危機或變革的需求，然後我們再想辦法應對。
應對變革的4個層次:層次1是應付，即基於現存的習慣和常規方式來回應；層次2是再設計，即改變潛在的結構和過程；層次3是重構，改變潛在的思想模式。我們將層次2稱爲單環學習，層次3爲雙環學習。單環學習意味着對行動效果的反思；雙環學習則更進一步，包括對行爲背後隱藏的、深層次的假設的反思。學習和覺知的第4個層次：向湧現的未來學習。我把這個層次稱爲“在當下”，是因爲它包含了理解和體驗出現瞬間的特殊方式，表示了個人和集體直接與其最大的未來潛能相連接的能力。一旦個人或集體實現了這種連接，從那一刻起，他們就開始在一個更有生命力和更加真實的場境運行了。
——我們集體行爲的源頭是什麼
我首先進行採訪的人之一是彼得·聖吉，那時他是麻省理工學院組織學習中心的負責人。聖吉的書《第五項修煉》（The Fifth Discipline）是我當初加入該中心的主要原因之一。我以一種經常採用的方式開始了訪談，我問道：“您的工作想要解決什麼潛在問題呢？”
聖吉說他最深的興趣在於人類系統的自覺進化。他告訴我，一個總括性問題指導着他的研究：“如何幫助人們共同啓動深層次的變革，面對似乎無法解決或不可能改變的事情？”他繼續說道：“很多人會說，人類基本上是以自我爲中心的、唯物主義的，這就是社會之所以爲社會的原因。事情就是這樣的。但是，‘事情就是這樣的’僅僅是一個心智模式，在適當的環境下，人們會對抗這種模式並體驗真正的從容大度。那麼如何開始集中釋放這種能量呢？”
南懷瑾大師說我們的主要問題是物質和心智的重新整合，這是否意味着：如果想提高團隊行動的質量，我們就需要注意行動不可見的根源——我們運行的內在的場呢？
