追隨力的三個要點 提要 正文

提要

聽起來,追隨力有點像領導力的反義詞。其實不是。追隨力是一種特殊的領導力。追隨力是站在追隨者的角度發揮領導力。

你現在已經知道了,不是每個上級都有領導力。同樣,不是每個下級都有追隨力。追隨力很重要,我們每個人都需要追隨力。你需要發揮追隨力的場景,很可能比需要你發揮領導力的場景還要多。

正文

追隨力的三個要點:第一,委婉地唱反調。第二,積極地唱反調。第三,向上建立關係。

1.追隨力:動員領導解決難題

領導者要有大格局,要能夠容忍唱反調的人,甚至培養唱反調的人。在這一講後面有好多很相似的學員留言,說自己就是一個唱反調的人,但是結局卻很悲慘。

比如,一個叫“方中海”的同學留言說:“爲公司服務兩年多,一次和老闆開會,激動之處指出了公司一些問題。第二天老闆揚言要開除我!”

還有一個叫“崔妹”的同學留言說:“前幾年我經常唱反調,結果就是一直被當作異類。”

還有一個叫“陳陽浩”的同學留言說:“我就是經常唱反調的人!所以不是被公司開除,就是得罪一大片!”

這樣的留言還有好幾條,我就不一一列舉了。

我想對這些同學說兩句話。第一句:你的上級需要提升領導力。第二句:你自己還需要提升追隨力。我現在不是面對你的上級,而是面對你,所以我就給你談談追隨力。

什麼是追隨力?之前,我給領導力下過一個定義,叫做:動員羣衆解決難題。現在,我給追隨力下一個定義,你猜叫什麼?說不定你猜到了,追隨力就是:動員領導解決難題。

我再說一遍,追隨力是動員領導解決難題。它跟領導力的定義並不矛盾,實際上,追隨力是領導力的一種特殊形式。領導力是動員羣衆解決難題,這裏的羣衆是泛指,就是其他人、很多人的意思。有時候,爲了解決難題,你首先要動員一個人或者少數幾個人,但是很特殊,你要動員的是你的上級,你就變成了“動員領導解決難題”了。你需要站在追隨者的角度來發揮領導力,這個時候,追隨力是領導力的一種特殊形式。

在一個組織當中,就算你是一個所謂的領導,你上面往往還有更大的領導,所以追隨力應該是你的必修課。遺憾的是,沒有學校開設這門必修課。關於領導力的研究很多,關於追隨力的研究很少很少。

2.委婉地唱反調

如果我開追隨力這門課,一箇中心內容就是:如何委婉地唱反調。追隨力的一個要點,就是委婉地唱反調。

在現實生活中,跟上級唱反調,大多數時候的結局都不會太好,爲什麼?這裏面當然有上級的問題,但是,很可能還有一個原因,就是你唱反調的姿勢不對。

唱反調的主要姿勢,就是要委婉。怎麼才能委婉呢?方法之一,就是避免當衆唱反調。

有個叫“天籟簫語”的同學,他說自己也經常唱反調,但是唱得很成功。爲什麼呢?他是這樣說的:“在決策時我如果有不同意見,覺得老闆有不妥就會提出來,說明理由,並指明方向,然後共同討論,老闆都很接受我的意見。但是我不會在衆股東面前提出異議,而是單獨以商討或進諫方式提出。”你看,不要當着大家說,而是私下裏悄悄說,你給老闆留了面子,老闆就更可能接受你的意見。

委婉地唱反調,還有一個方法,我把它叫做“爲難式唱反調”。我給你舉一個我親身體驗的“爲難式唱反調”的例子。負責這門領導力課程的得到的主編,叫陸音,他負責看我的稿子,提意見。不止一次,他跟我說,劉老師,你這篇稿子寫得太完美了,要提意見真是太爲難了。如果你一定要我雞蛋裏挑骨頭的話,那麼,你可以改以下18個地方……我說18個,是誇張了,陸音沒有說那麼多,我是想告訴你,他絕對不是因爲提不出來意見而爲難,他表現出爲難,是爲了讓我更容易接受他的意見。當你要對你的上級唱反調的時候,你可以考慮“爲難式唱反調”。

委婉地唱反調,我剛纔講了兩個方法,一是避免公開唱反調,二是 “爲難式唱反調”,簡單地說,就是先恭維,然後表現出很爲難的樣子唱反調。

委婉地唱反調還有第三個方法,可以叫做“借力唱反調”。站在追隨者的角度發揮領導力,明顯有個不利因素,就是你對上級沒有職位權力,而且反過來,他對你有職位權力。這個時候,如果你要唱反調,你可以考慮借力,求助於那些權力更大的人。

毛澤東在遵義會議上唱了反調,但是他首先不是自己站出來,而是讓地位比他高的張聞天站了出來,毛澤東也是“借力唱反調”。

所以,當你想要對總經理唱反調的時候,你先想一想,有沒有可能借助於副總經理去唱反調?

我剛纔講了委婉地唱反調的三種方法,避免公開唱反調,爲難式唱反調,還有借力式唱反調。委婉地唱反調,是追隨力的一個要點,但並不是唯一的要點。

3.積極地唱反調

追隨者的態度可以從兩個維度來看,是否獨立思考,還有是否積極參與。積極參與這個維度,要求你的反調是積極的。追隨力的第二個要點,就是要積極地唱反調。

怎麼積極地唱反調呢?我也講三個方法。

第一個方法,就是反調中要有建設性的內容。你不能只說上級的方案不行,你得儘量提出你覺得行的方案。有個叫“小小鳥”的同學在留言中說了這麼一句話:“不接受批評,只接受建設性意見。”這句話就非常好。你如果只是提出批評,沒有提出建設性意見的話,上級是很難接受的。

第二個方法,就是在決策前唱反調,而不是在決策後唱反調。這一點,很多同學在留言中都提到了。有個叫“佛祖門徒”的同學留言比較早,我就引用一下他的說法。他是這樣說的:“發表不同意見的時機應該主要在決策形成前,一旦形成決策,首先確保執行。”你如果有意見,決策前不說,決策後再說,那可以說是發牢騷,可以說是拆臺,總之,絕對不是積極地唱反調。

我剛纔講了積極地唱反調的兩個方法,第一,要有建設性的內容,第二,要在決策前提出來。

唱反調的第三個方法,在參與的前提下唱反調。有個叫“離河”的同學在留言中說:“作爲員工,唱反調需要以自己的肩膀爲尺度,能擔多大責唱多高的反調。這樣不管被不被否定,至少不會被當做無理取鬧。”這個同學說得真好。你唱反調所針對的事情,一定是在你的參與範圍之內的,至少是你跳一跳可以夠得着的。而且,你不只是動動嘴皮子,你已經準備好了承擔責任,你準備好了挺身而出,對上級說:“我來!”

積極地唱反調的三個方法:要有建設性的內容,要在決策前提出來,要以參與爲前提。積極地唱反調,是追隨力的第二個要點。

4.向上建立關係

追隨力的第三個要點:向上建立關係。

領導力是一種關係。我新提出的追隨力,是一種特殊形式的領導力。儘管形式特殊,但是本質不變,追隨力也是一種關係。既然是關係,你在行動的時候,就要考慮到另一方的情況。這一點,不只一個同學在留言中涉及了。他們指出,你是不是唱反調,怎麼唱反調,需要考慮你所在的是什麼樣的公司,面對的是什麼樣的上級。

還有一點,好像還沒有人在留言中提到過。我講過,關係分爲交易型關係和變革型關係,我們可以從交易型關係出發,來建立變革型關係。這一點,同樣適用於追隨力。你想要以追隨者的身份領導你的上級進行變革嗎?先和他建立良好的交易型關係。你看,如果你把追隨力看做領導力的一種特殊形式,我們講過的領導力的內容,你都可以套用到追隨力上面,你多了很多新的看待問題的角度。不僅如此,你還多了很多解決問題的方法。

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