——· 思維導圖 ·——
——· 關於本書 ·——
《HRBP是這樣煉成的之中級修煉》從主人翁哲濤由HRBP崗位轉爲集團HRBP部門負責人開始，講述了哲濤和他的團隊是怎樣圍繞着戰略、組織、人才、氛圍等方面開展人力資源業務合作伙伴工作的，並且進一步獲得了領導和業務部門的認可。
——· 關於作者 ·——
本書作者新海，曾經在大型上市集團公司和世界500強企業任職，是資深的人力資源從業者，不僅有着豐富且全面的實踐經驗，而且喜歡鑽研人力資源的相關理論，曾經在人力資源的專業雜誌上發表文章50篇，並獲得中國人力資源大獎成果獎金獎等。
——· 本書金句 ·——
1.HRBP的工作歸根到底還是支撐業務成功，而業務成功的最主要指標就是經營指標的達成。
2.對於業務主管來說，首先需要認識到“人”是管理的起點和目的。
3.評估組織的能力是由內向外看的，而打造組織的能力是由外向內塑造的。
4.世界上不會有坐享其成的事情，我們要獲取確定性的成功。
5.能否讓團隊成功，就是領導力提升的衡量標準。
——· 核心內容 ·——
一、HRBP在戰略、組織、氛圍三方面發揮作用
1.戰略
在公司的年度戰略規劃會議召開前，哲濤認爲應該在會議上增加關於人力資源的相關議題，而且HRBP可以從人力資源的角度來支撐戰略，但必須要針對業務痛點，並得到業務的認可和支持。
2.組織
CEO李健希望人力資源能夠協助提升組織能力。沒多久，地產事業部就遇到了組織變革，人力部門認爲地產事業部應該調整成項目+平臺型的組織。
在各部門實現經營指標的過程中，應該考慮到人的因素，考慮人力的投入產出。
3.氛圍
HRBP需要做氛圍引導的工作，比如在企業文化的宣傳中，可以更多地採用員工的真實案例，也可以加強僱主品牌建設，還可以組織相關的活動，來活躍公司內部的氛圍
二、這幾項重要工作，體現HRBP的價值
1.人才供應和關鍵人才激勵
在招聘工作中，應該先去找“牛人”，因爲“牛人”本身就可以帶來團隊。
還有一個“騎馬找馬”的說法，也就是先找到一個優質的候選人，跟他進行深入的溝通，通過他再找到下一個被推薦人，這樣一層一層之後，就會越來越有收穫。
在面試的過程中，推薦“多人面試”的方式，這樣可以得到客觀和全面的評價，減少招聘風險。
人才供應，可以由內部調崗、外部人才派遣等多方面渠道，來滿足人才需求，而不僅僅是招聘。
針對關鍵人才，可以通過薪水、績效獎金、股權等方面給予激勵，也可以在晉升、選拔等方面給予更多的機會。
2.績效
很多業務部門都非常關注績效，卻往往陷入了績效管理的誤區。特別是員工工作態度很好，天天加班，就認爲他是一個績效達標或優秀的好員工，但實際上，績效與這些行爲並沒有直接關係。
在個人績效方面，一定要把部門的目標和員工的績效目標進行掛鉤，並且與員工進行良好的溝通，最後落實到文件的確認。
在組織績效方面，要減少人的因素對績效的影響，創造更完善和規範的工作流程。
3.提升員工能力
地產事業部總經理李成提倡“基於實戰場景的培訓”，結果引爆了現場。
在公司的系統平臺建立一個社區，用來分享業務流程的管理實踐，也是很好的辦法。
涓滴效應”，可以先提升一部分人的管理水平，通過他們再一點一滴地滲透到下一批人。
三、提升領導力，組建領導班子，HRBP勢在必行
1.選拔幹部
針對公司中層幹部離職的現象，徐亮着急了，組織HRBP進行調查，發現專家崗位受人的因素影響較小，管理崗位受人的因素影響較大，所以得出“應該多在內部選拔管理幹部”的結論。
2.提升領導力
隨性的學習方式，更能促進行爲的發生，也就是，從跟着別人做，到被別人輔導着做，最後自己獨立做。
3.組建領導班子
一個人的作用是有限的，但是一個領導班子的作用卻是無窮的。要積極組建領導班子。