阿里四年技術 TL 的得失總結：如何做好技術 Team Leader

作者 | 許曉斌  《Maven 實戰》作者
來源|阿里巴巴雲原生公衆號

子曰：吾日三省吾身，反思是人類進化出來的一項異常寶貴的能力。我在阿里帶團隊也有四年多的時間，有必要總結一下此間得失；另外，前幾天和一個剛開始帶團隊的同學聊天，他覺得角色轉變對於他有不小的挑戰，因此我想做一點不算成熟的總結並分享出來。當然，此文第一不代表我本人必然是一個多麼成熟的管理者；第二不代表我的總結放之四海而皆準（事實上很多人的管理方式和我推崇的方法是反的，但是如果從晉升角度評價，這些人更成功）；第三我並無雄心壯志解答所有問題。總結僅僅是期望通過反思，幫助自己成爲更好的管理者，而分享是希望能夠多多少少幫助到其他的管理者。

本文會重點講述我個人對招聘、目標管理、團隊溝通和工程文化的理解。挑選這幾個主題講述，主要是因爲在帶團隊的這一段時間內，我認爲這幾個要素是團隊長期發揮戰鬥力和創新能力的核心。得到這個認識對我來說並不容易，市面上有紛繁複雜的書籍（機場書店尤其多）嘗試告訴你什麼叫領導力，公司也有相關的培訓介紹，周圍也有很多 TL 用每日的言行告訴你他們是怎麼做的。但是我認爲這些來自周圍的知識，很多是無效的，有更多是錯誤的。例如有 TL 每天在辦公室坐到半夜下班，給團隊巨大的加班壓力，表面看起來是奮鬥，實際上會讓大家趨向於更多關注工作時長，從而降低對了對工作價值的思考；又有一些例子是，當團隊同學犯錯後，把故障和績效強關聯，在我看來這不僅無助於大家深入思考系統健壯性，更是鼓勵推責，扼殺創新；更常見的例子可能是 TL 積極向上彙報，承諾超出團隊負責的交付能力，導致團隊完全無視工程師文化，久而久之優秀的人才逐漸流失，團隊整體研發能力實則越來越弱。

很多事情是知易行難的，技術 TL 實踐更是這樣，之後不斷學習，執行，反思，才能慢慢做得更好。如果我團隊的同學在離開這個團隊五年或者十年後，回想起這段時間，會感慨：“我們當時的團隊多好啊，大家一起做了很多有意思的事情。” 那我這個技術 TL 的工作，就算做的出色了。

招聘

招聘的第一原則是寧缺毋濫。這麼說出來大家都會認同，但是實際執行往往會因爲短期壓力而變形，尤其是招聘越來越難，好不容易面到一個看起來差不多的同學，難免會內心有點小傾斜，算了，先招進來了。這其實是非常危險的，因爲一旦招聘了錯誤的人，對於 TL 需要耗費的管理時間會成倍增加，這些時間本來可以用來做更重要的時間。更危險的是，錯誤的人可能會對團隊整體產生負面的影響，例如需要其他人不斷地補位，或者和人不斷爭吵，消耗大家的精力。

因此招聘一定是要嚴格要求的，如何面試我就不詳細講了，通常我會關注以下一些方面，基本上是缺一不可：

• coding 能力

• 對技術的熱情

• 能簡明扼要地溝通

• 積極樂觀

• 對團隊目標的認同

招聘是個長期的事情，如果僅僅是在有 HC 的窗口去找人，通常是非常困難的。遇到合適的人，我會長期和他保持溝通，瞭解對方工作的狀態，這其實也是一個不斷建立信任的關係。當機會合適的時候，對方肯定會優先考慮你。

當候選人選擇機會的時候，團隊的 TL 是個怎樣的人肯定是他重點考慮的因素之一。因此 TL 一定要做技術發聲，不論是開源項目的參與，撰寫技術文章，還是在技術大會做演講，都是充分體現 TL 個人技術能力，技術思考，以及個人特質的重要機會。

目標

團隊之所以爲團隊，是因爲這些人有共同的目標，如果沒有共同目標，這些人就是散兵遊勇，不可能相互協同，無法成就巨大價值。而團隊的目標，主要還是由 TL 去負責定義和明確的。

近期比較流行談 OKR，我認爲這就是一種協同團隊聚焦目標的方法。定方向 O（Objective），定數字目標 KR（Key Result），就是期望團隊能夠凝聚在一起，朝共同的方向努力，相互理解和支持。量化的指標（KR）用來指導方向，暴露問題。我比較反對用 KR 或者其他量化指標來簡單粗暴地考覈工程師，數字指標如果用來考覈，很容易導致大家捨本逐末。例如有人 KR 完成了 200%，卻挖了一堆坑；而有人 KR 完成 50%，但的確解決了棘手問題，代碼紮紮實實。我必然會把好的績效給後者，差的績效給前者。

定義團隊目標實際上是個非常困難的事情，因爲這個目標的定義要求你回答：

• 是否和你的用戶/客戶做了充分溝通，是否理解他們真正需要什麼，你能給他們解決什麼問題，他們的工作因爲有了你團隊會發生怎樣的改變。

• 和上下游協作方能夠做好協同，要兌現你給客戶承諾的價值，你會依賴於誰做什麼事情？需要誰和你一起參與？這些依賴和協作方，是否認同你的目標？

• 你定義的目標和價值，和你自己的的 TL 的目標，或者自己部門的目標，是否是一致的？

• 在技術團隊，你的目標定義中有沒有考慮技術競爭力？持續建設技術競爭力不僅能幫助團隊長期發展得更好，也能幫助吸引更多優秀的人才。

當然，如果這個目標有那麼點理想主義，那就更好了。工程師骨子都有那麼點容易被理想主義吸引。有了清晰的團隊目標後，就是要和團隊不斷的溝通了，讓每個人都清晰地理解目標，不要怕重複，不要怕囉嗦。

下一步是把團隊目標分解爲每個人的目標，這件事本質上是產品架構或者技術架構。爲什麼這麼說呢？在做軟件設計的時候，我們都會說高內聚，低耦合；會說面向契約設計。人與人協作的時候，我們也希望每個人的目標足夠清晰（對比軟件交付功能的定義，或者非功能性指標的度量），以及人和人之間的協作邊界清晰（對比軟件系統之間的契約）。因此我們要不斷去思考團隊負責產品的架構，和團隊同學不斷討論細化，直至架構及目標足夠清晰。當然還有一些橫向的目標，或者項目管理的工作目標，需要有同學去承擔，這沒什麼問題，但我非常不建議在研發團隊中，讓一個同學有超過一半的時間在做橫向，因爲技術沒有深度是談不上廣度的。

溝通

如果團隊同學找你，那就要儘可能立即響應。立即響應的意思是，如果你當下有時間，就立刻和他溝通；如果你白天時間排滿了，那就晚上和他溝通；如果你實在晚上的時間也被佔了，那就立刻安排明天一個時間，發出會議邀約。同學如果沒有他認爲重要的事情，一般是不會主動找主管溝通的，立即響應是和同學建立信任的重要方式。如果同學找你一次兩次都沒得到響應，或者響應比較慢（給人不重視的感覺），那慢慢的很多事情就不會找你了。最差的情況，同學下次找你的時候可能是提轉崗了。

要儘量和同學做 1-on-1，國外專職做管理崗位的，把 1-on-1 作爲一個非常正經的日常工作在做，頻率也很高，例如兩週一次。在阿里巴巴，技術 TL 通常沒有這麼多的時間，因爲身上承擔的職責除了管理外，還要帶技術，帶項目等等。但還是應該做好日常的 1-on-1 溝通，而不僅僅是績效季。比較理想的頻率是一個月一次。在 1-on-1 的時候，一方面要給到非常具體的反饋，例如：

• 你做的 x 方案，在設計上非常好，考慮到了和隔壁團隊的協作。

• 你近期的代碼，在 UT 覆蓋上做的不夠。

• 我看到你推進的 y 項目，進展不及理想，是遇到了什麼問題嗎？需要我提供什麼幫助？

除了反饋 1-on-1 更重要的是傾聽，同學在表述自己工作的時候，狀態好不好？在什麼地方遇到了問題，作爲 TL 能提供什麼幫助？_其實很多時候，即使你暫時幫不了什麼，但是用認真的態度去聽一下同學的心情，無所這個心情是充滿熱情，還是沮喪，還是迷茫，對於同學來說都是非常重要的。_我在做 1-on-1 的時候，都會做個簡單的記錄，留着下次 1-on-1 的時候 review，做好追蹤。

工程文化

要建設一支有戰鬥力的團隊，優秀的工程文化是必不可少的。什麼是優秀的工程文化？那就是對自己寫代碼，寫的測試，寫的設計，做的產品，所有這些工程師的產出物，對其質量和細節有足夠的尊重。爲什麼說，優秀的工程師文化必不可少，我通過以下幾點解釋下：

• 從團隊產品的長期發展來看，只有保證優秀的質量，才能保證產品可以長期，高效率的，持續的迭代。如果設計凌亂，代碼質量差，無測試覆蓋，那麼漸漸所有人的精力都會被消耗在各種”安全生產“問題上。漸漸的，一個需求的上線實現，從數小時演變成了數天，甚至數週。

• 只有擁有優秀工程文化的團隊，才能吸引優秀的工程師。優秀的工程師，真心把編程當作一門手藝，以自己的手藝爲傲。如果團隊 TL 不認爲這是一門應當引以爲傲的手藝，大家漸漸的大家都把事情看成和搬磚無異的性質，區別只是工資高低。這樣的氛圍下，團隊的人才構成必然是二流甚至是三流的。

建設工程文化，就是要鼓勵大家做 Code Review，寫 UT，做好 CI，做知識分享。這些事情聽起來很容易，難的是，如何在項目壓力很大的時候，依舊堅持住。另外，就是要承認 technical debt 的存在，產品上線一段時間後，必然會有很多“臨時方案”存在，作爲 TL 要給團隊創造空間，鼓勵他們花時間去償還 technical debt。

工程文化是技術團隊的根基，可以讓所有人有一個正確的參照，什麼是對的，什麼是應該學習的，什麼是需要遵守的。我們可以看到很多丟失了工程文化的團隊，演變成一個什麼樣的狀態，寫看起來都差不多的 ppt，天天拉會推動這個推動那個，遇到問題自己不去查根究底弄清楚原理，而是拉羣，組會，溝通…… 漸漸的這樣的團隊的技術人才會逐漸流失，剩下的人繼續用他們擅長的非技術技能生存。

TL 對自己說

除了對外，我還經常對自己說：

• 做真實的自己

• Don’t Panic！

• 耐心點

做真實的自己。每個人都有自己的性格特質，雖然因爲人生經歷，人的個性會發生變化，但在短時間內一個人最本質的東西是不會變化的。或溫文儒雅，或狹義豪情，或積極勤奮…… “真實不裝”是阿里價值觀中我最喜歡的一條。僞裝一時是很容易做到了，常年累月把自己僞裝成一種人設，一來自己會非常累，二來團隊同學也不是傻子，早晚會看出這其中虛僞的一面。而一旦一個 TL 讓人感到虛僞，那就無從談起信任的建立了。當然，對自我分析，認識自己也並不是一件簡單的事情，心理學分析的書浩如煙海，我喜歡夜深人靜的時候讀一些。

Don’t Panic！TL 會面臨各種各樣的壓力，目標變化，目標難以達成，績效考覈，人和人之間的衝突，團隊很團隊之間的衝突，這個時候大家都在看着你怎麼處理。在這麼多壓力下，人的自然反應就是焦慮，甚至驚慌失措。我們知道，在運動的時候，演講的時候，過度的焦慮會導致動作變形，乃至連自己的正常水平都無法發揮。而 TL 在這種狀態下，更容易做出錯誤的判斷，而且嚴重焦慮的情緒很容易傳導給整個團隊。越是這種時刻，越好穩住自己，在有限的條件下，努力做出最合理的判斷，我們必須要承認自己再怎麼聰明勤奮，也只是普通人而已，並不是漫威中的超級英雄。

耐心點。程序員可能是最沒耐心的一批人，代碼寫下去，首先期望機器必然給反饋，其次期望機器立刻給出反饋，對了，還是出錯了，一切都要清清楚楚，明明白白。可當程序員的角色轉變成管理者的時候，一切就發生了巨大的變化。你給團隊宣導的目標，可能有人記住了，有人沒記住；你給同學指出的問題，可能他幾個月半年都改不了，或者他根本不想改；你想在團隊建立的工程文化，好像進展非常慢，和預期相差太遠。其實這一切都很正常，人腦接受和轉化信息，除非是性命攸關的信息，否則效率都是很低的，一個人自身積累幾十年的行爲模式，哪怕做出細微的變化，也需要很長的時間。因此，重要的信息，不要嫌麻煩，可以說三遍甚至更多；而當你好心給同學指出問題，也不要期望對方立刻接受並改變，很多時候他不做任何改變也是很正常的。但這也不是我們不做正確事情的理由，如果十個同學中有一兩個因爲你的指導，在職業生涯上突破了自己的一些瓶頸，那已經作爲 TL 能實現的巨大成就了。

延伸閱讀

楊絳有一句話我非常喜歡，她在一封回覆青年學生的時候，寫了這麼一句話：

你的問題主要在於讀書不多而想得太多。

在我看來今天在工作中看到的很多人的，所謂創新，所謂 idea，都是屬於讀書不多而想的太多的瞎折騰。做技術領導者也一樣，體驗、思考是必要的，但是如果僅僅靠自己思考和體驗，往往會走很多彎路，甚至南轅北轍。因此我建議大家閱讀一些相關的書籍。以下是我讀過的一些，推薦給大家。

• 傑克韋爾奇的《贏》：阿里巴巴的 361 強制末位淘汰可能是從這裏學來的

• 谷歌的《如何定義公司》：人才至關重要。

• 《驅動力》：除了使用金錢之外，如何激勵人。

• 《門後的祕密》：爲什麼 1-on-1 溝通如此重要，以及如何做好 1-on-1。

• 《非暴力溝通》：說話大家都會，但是好好說話很多人就不會，擅於傾聽的人更是少見。

作者簡介

許曉斌  《Maven 實戰》作者，在阿里負責微服務架構、Serverless、雲原生應用平臺等相關工作。