文章來源:零售威觀察(微信號:onRetailing)
如果嘗試借鑑一個公式來描述新零售，我認爲是愛因斯坦的質能方程，只是，每一個字母都需要重新解讀，E是收入（Earning），M是冠軍產品（Merchandise），而C是消費者（Customer）。
這個公式的本質在於，收入是冠軍產品乘以消費者的平方效應，很多企業做不成新零售的原因就在於，一方面產品不夠「冠軍」，另一方面，消費者沒有產生「平方效應」。當然，這裏也包括沒有圍繞商品打造供應鏈，沒有圍繞消費者打造體驗等相關問題。
當我們試圖深度經營消費者、經營單客後，我們就會意識到，「超級會員」纔是新零售時代的解決方案。這裏，愛因斯坦的「質能方程」依然成立，並且可以進行更深入的解讀：
首先，M不僅僅是冠軍商品與陳列，更是在整個消費旅程中的關鍵「瞬間（Moment）」和「微瞬間（Micro-Moment）」；其次，C不僅僅是消費者（Customer），更是由溝通（Communication）、私域社羣（Community）和消費者共創機制（Co-Creation）構成的「消費者金三角」；最後，上述兩者形成的E不僅僅是收入（Earning），更是「用戶的深度參與（Engagement）」。
M：瞬間與微瞬間，「峯終定律」爲王
在超級會員時代，M不僅僅是「冠軍商品」這樣的物質滿足，更是精神上的滿足，尤其是在整個消費者旅程（Customer Journey）中一些關鍵節點的體驗，這種「瞬間（Moment）」甚至「微瞬間（Micro-Moment）」的滿足會讓消費者銘記一生。
做好消費者旅程需要的是設計思維，比較經典的理論是「峯終定律」，也就是說在消費旅程中，要提供「巔峯體驗」和「翹尾的終值體驗」。
峯值方面，巔峯體驗一般是正向的，當然也能見到負向設計（比如利用消費者的「風險規避心理」）。從研究來看，在整個消費者旅程中，要保證至少有一次巔峯體驗，給消費者形成深刻的印象；同時，在消費者旅程結束時，「翹尾」的最終體驗可以讓消費者體驗曲線出現再一次上揚，就能讓這次旅程在消費者心中形成長久的記憶。
峯值的案例非常多，這裏我們只舉出一類和「遺失物品」相關的案例。
父母帶着孩子出來玩的過程中，孩子在某個地方（常見爲機場、餐廳等）丟掉了心愛的毛絨玩具，這就是一個非常糟糕的「谷底體驗」，在孩子的哭鬧下，父母必定會帶着孩子來尋找。
此時，一些企業就會抓住機會創造峯值體驗。他們會帶着這個玩具，在企業的各個地方拍照，做成相冊，表現出這個玩具「參觀」了、「參與」了企業的一些事務、工作，然後將玩具歸還給孩子，附贈這份「遊記」（比如一套相冊），這不僅會給家長、孩子帶來峯值體驗，而且非常利於在社交媒體上傳播。
翹尾的案例也很多，比如宜家（IKEA）出口處的1元冰激凌、美國好市多（Costco）出口處的1.5美元熱狗套餐，當消費者在上萬平米的大型店鋪採購大半天后，這種如佔便宜般的「美食」給整個消費旅程畫上了圓滿句號。
國內一些餐飲企業也開始重視這類「翹尾體驗」，比如在海底撈，服務人員發現某位消費者很喜歡喫水果，於是在他結賬後，常常會打包一份水果送給他，這種意外的小驚喜成本極低，但是可以給消費者帶來很長久的印象。
C：消費者的平方效應——「消費者金三角」
C就是消費者，新零售的質能方程告訴我們，要有「消費者的平方效應」。因此，當我們聚焦超級會員時，這種「消費者的平方效應」至少可以拆解爲「消費者金三角」，也就是溝通（Communication）、私域社羣（Community）和消費者共創（Co-Creation）。
溝通
溝通就是要在正確的時間、正確的情景進行有效的連接，本質是要帶來價值的。
老一點的案例是百貨店。
在互聯網、手機尚不發達的年代，北京的燕莎、當代商城等高端百貨店，都有一羣忠實的高客戶，針對於這羣高端消費者，百貨店會有專門的銷售代表、顧問爲他們提供服務。很多顧問和高端客戶幾乎親如家人，她們瞭解高端客戶的喜好，當店內出現了某個高端客戶最喜歡的品牌上新後，他們不僅會電話溝通，甚至會直接上門提供服務，在她們需要的時候爲她們提供服務和幫助。
把時間拉近一點，孩子王的育嬰顧問在這方面也十分出色。
這羣銷售代表不僅僅是銷售，更是「育嬰顧問」，她們不僅僅活躍於孩子王門店，更會出現在客戶家裏，很多時候甚至幫助客戶解決孩子以外的問題。
一個案例曾提到，一位準媽媽突然要早產，但是丈夫恰巧出差，結果是育嬰顧問開着車帶着這位媽媽去醫院，最後生下一個健康的男嬰。後來，在百天宴的時候，這家人不僅邀請了這位育嬰顧問，甚至等着顧問下班後纔開席。
此外，育嬰顧問甚至會幫助調節夫妻矛盾、婆媳矛盾的。這些富含價值的交流，使得孩子王的寶媽和育嬰顧問有着極強的粘性，也驅動了孩子王的營收。
私域社羣
凱文凱利曾經說，你只需要1000個鐵桿粉絲就可以餬口。事實上，在國外，很多成功的個人都打造了自己的社羣（Community），用一個在國內最火熱的概念，這就是「私域社羣」、「私域流量」。
國內的私域社羣常常基於微信生態體系，成功的案例也非常多，最經典的就是微商，去年我曾經交流過一個微商團隊，其核心團隊總共16個人（當然下轄的微商是過萬人的），每個月淨利潤超過千萬。
一些頂級的微商，甚至可以一年交稅十幾億元，成爲地方稅收額的前10名，雖然從財務角度、行政角度可能多有瑕疵，但是確實跑通了整個私域的邏輯。
還有一個創業機構也很有趣，這家公司叫做羣響，它的主要業務是爲那些和「C 端流量業務」相關的操盤手和業務負責人提供包括線下活動、線下社羣和內容的會員服務，類似於一個關注流量話題的「混沌大學」和閉合形態的「脈脈」。
作爲一個私域社羣，羣響每天推薦3個值得連接的會員，每週提供1次線上實操分享和資源對接會，每月一次行業大課，還有行業人脈尋找等諸多服務，在私域社羣中形成一個高頻、有效的觸達。
2020年疫情之下，羣響營收沒有萎縮反而暴漲4倍，從2019年的500萬，到2020年的2,000萬。羣響目前付費會員大概8,000人，也就是說ARPU大約2,500元，同時整體續費率45%，近一個月到期的續費率79.5%，可以說是一個很成功的案例了。
在國外，樂高就是一個很好的案例，樂高有一羣超級死忠粉，他們被稱作「Adult Fans of LEGO(AFOL)」。
樂高爲這羣「充滿童心的」成年粉絲打造大量線下活動，這樣他們就可以發揮想象力一起合作或者一起競爭，甚至競拍一套稀有或獨一無二的套裝。這些樂高迷們可以和與他們相似的人一起度過一段美好的時光，分享他們都喜歡的品牌和活動。對於AFOL們來說，這些見面會是將他們對樂高的熱愛和成爲社區一員的願望融合在一起的絕佳方式。
消費者共創
消費者的創意是無限的，關鍵在於企業是否能夠用好這些「腦洞」。
依然是樂高的案例。
2009年，樂高的前CEO，Jørgen Vig Knudstorp，在接受《哈佛商業評論》的專訪時表示，「儘管我們有120名設計師，但是我們可能還有120,000名志願者設計師，他們在樂高外面，隨時幫助我們創造」。
這些「設計師」可以搭建、設計自己的創意，然後樂高官方將這些生產出來，並給與設計師1%的版稅，這就是Lego Cuusoo服務（現在叫「Lego IDEA」）。
樂高在這裏做的就是搭建一個平臺，讓樂高迷可以發揮才智，創造新品，而且一個設計只要能在樂高的線上社區獲得10,000張支持票，就可能會成爲真正的樂高產品。
在國內，雖然還類似樂高這樣的案例還不多，但是消費者的腦洞依然是非常巨大的，比如說灣仔碼頭的湯圓有多少種喫法？小紅書的消費者寫出了「一個湯圓的N種人生」。
還有消費者將迪斯尼經典形象毒皇后和故宮整合到一起，搞出了毒皇后版《甄嬛傳》，這類案例在小紅書、微博等平臺非常多。
E：深度參與，超級會員時代的本質
有了「瞬間」，再疊加「消費者金三角」的平方效應，就到最後的「E」了。在愛因斯坦的質能方程中，這是能量（Energy），在新零售時代，這是收入（Earning），而在超級會員體系中，我認爲這是深度參與（Engagement）。
從指標來看，Kumar, Aksoy et.al (2010)指出，消費者的深度參與會帶來四種價值，第一是消費者自身的終身價值（CLV），第二是消費者裂變價值（Customer Referral Value），第三是消費者影響價值（Customer Influencer Value），最後是消費者知識價值（Customer Knowledge Value）——也就是消費者自身的知識反饋給企業後，對企業產生的價值。
對於企業來說，當消費者、用戶可以深度參與後，這就是和企業產生了深度連接，他們投入的不僅僅是錢、時間，更是感情，這種感情纔是會員體系、超級會員的真正護城河。
在新零售時代、超級會員時代，想成功很簡單，我們不需要改變整個世界，只需要改變一個個消費者的個人世界就可以了：通過溝通、社羣、共創，創造一個個有意義的瞬間，幫消費者開啓全新的生活，這樣企業也就開啓了「全新」的盈利模式。
