作爲產品經理人，相信很多人都遇到過以下的靈魂拷問：
訂單希望做到5倍增長，你有什麼建議？
目前App只有1萬個新客，如果想做到5萬新客還有什麼辦法？
市場份額需要從目前的50%提高到70%，作爲產品經理人有沒有什麼方法？
甚至老闆會從整個商業化角度問我們：
如果希望在3年內將整體收入由10億提升到100億，應該怎麼做？
KPI vs OKR
這些都是比較常見的增長問題。一旦涉及到這類問題，可能一部分負責產品業務的同學會去做KPI的拆解，比如說給每個負責訂單業務的同學增加一倍的KPI，或者基於一些渠道拉更多的流量，找到更多渠道方進行推廣等等。但是增長真的是基於KPI或者基於渠道、流量就可以完成的嗎？
互聯網歷史上有兩個著名的增長飛輪，一個是亞馬遜增長飛輪，一個是Uber增長飛輪。他們base的是一個典型的平臺型、基於產品的互聯網業務。
以亞馬遜增長飛輪爲例，亞馬遜平臺上有兩個角色，一個主體角色是賣家，還有一個主體角色是顧客體驗。在亞馬遜的整個增長策略中，實際上就是以怎麼做到成本更低這件事爲出發點的，因爲成本更低，能夠提供給消費者的價格也會變得更低，當消費者價格下降的時候，隨之顧客體驗就會上升，同時帶動整個亞馬遜平臺上面的流量也會持續上升。當平臺流量持續上升的時候，就會有更多的賣家加入到亞馬遜平臺上來。
亞馬遜增長飛輪是持續性的、系統性的。體驗優化了，就可以順利運轉起來，並且在這個過程中，如果將成本、價格進行更進一步地壓縮，那麼整體飛輪也能以更高的效率進行轉動。但是目前，我們更常見的是基於拉新渠道、業務渠道，或是在銷售渠道組織或業務上進行KPI拆解，這樣盲目地進行KPI拆解實際上是非常危險的。
KPI曾經也風靡過很長時間。早期的阿里、騰訊以及其他比較大型的互聯網公司，最開始都是用KPI的，但現在很多公司都逐漸完成了從KPI到OKR的過渡。
什麼是OKR？用比較文藝的說法就是從“遙望月亮”到“造火箭”整體拆解的過程。簡單來說，就是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。其中，目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
如何制定合理的OKR
第一、選擇OKR會有思維模式上面的轉變。在做KPI的時候，更多隻會考慮目標，但是做OKR的時候，在聚焦核心目標的同時，其實也要進一步關注實現路徑，比如說怎麼從用戶體驗出發，或者從商業模式出發，來進一步思考可以去實現的路徑，以及A-B之間怎麼達到的狀態。
第二、選擇OKR更多是一個選擇取向。它鼓勵我們去做對的事，而不是隻是做指標的奴隸。
第三、OKR更大程度上是一種組織方式，它代表組織資源和協同往一處使，這樣團隊效能纔可以實現最大化，整體來說就是以數據驅動、協同作戰的目標文化。
那麼，該如何制定業務的OKR呢？這裏要提到診斷三部曲方法論：
第一、北極星指標。
第二、基於北極星指標、業務模式、用戶體驗、用戶旅程等等，拆分一個奇妙等式。
第三、基於數據技術做整體團隊協同落地。
首先來看第一步：北極星指標。
北極星指標是企業業務目標和企業用戶價值的交集。舉個例子，很多視頻網站他們的核心就是靠廣告變現的，對於他們而言，從短期目標角度來講，肯定是要提升廣告營收。更多時候短期目標可能定位於提升用戶廣告點擊率等等。但是通過進一步思索視頻網站可以給用戶提供的場景價值就會發現，對用戶來講，他們的訴求就是得到樂趣。從這個角度來說，視頻網站真正的北極星指標應該是這個網站的使用時長。
下一步來看看要怎麼找到北極星指標：
法則A：這個指標是否能夠反映用戶從產品中獲得的核心價值。比如說用戶看視頻網站是爲了獲得樂趣，用戶使用搜索引擎是爲了獲得有效的搜索結果，用戶使用社交產品是能夠去獲得有效的社交反饋，建立有效的社交連接等等。而我們所做的這些指標，能否反映用戶的核心價值？
法則B：能否爲產品達到長期商業目標奠定基礎。比如說進行商業變現，不管是廣告還是訂單交易，這個目標是不是和這些方面相關，當這個指標出現正向增長的時候，商業基礎是否也能夠越紮實。
法則C：這個指標能否反饋用戶活躍度。對於大部分互聯網產品來講，用戶活躍提升了，纔有可能更進一步去幫助用戶發掘產品核心價值。
法則D：當這個指標變好，整個公司是否在往好的方向發展。
法則E：指標是否簡單、直觀，並且容易獲得，同時也可以拆解。
法則F：指標是否是先導指標，而不是滯後性的指標。
第二步，奇妙等式。
能夠影響北極星指標的核心要素是非常多的。以現在比較火的社區團購爲例，用戶在平臺下的訂單越多，意味着用戶從社區團購獲得的價值越多，並且社區團購也是一個企業長期商業價值的基礎，所以GMV是一個衡量標準。對於有些業務來講，可能並不具備像GMV這樣非常有導向性的目標，但是也可以“以用戶旅程爲主線提升奇妙等式”。
比較常見的用戶旅程就是AARRR的海盜法則。從市場或者各個渠道獲取用戶，用運營手段或者功能設計去激活這些用戶，在這過程中有一部分用戶會是你的核心用戶，或者需求被滿足後他就會變成留存用戶。然後針對這部分用戶通過變現服務、商業服務來獲取一些利益。最終當這部分用戶的需求被滿足時，他就會向別人推薦你的服務。整個過程可以促成產品或者服務的正向發展，用戶的健康成長。
當用戶旅程階段拆解出來之後，我們就可以進一步發現每個階段用戶的核心目標是什麼，當他們想完成這些目標時，他們可能會有怎樣的行爲。這時候，產品企業就可以根據這些去做用戶畫像分析，從而提升獲客效率，優化落地頁、購買流程，建立評估體系，通過商品推薦、會員機制等等提升用戶復購機制。
通過拆解一個奇妙等式，能夠比較清楚地知道用戶的目標，用戶的行爲，以及這個過程中我們需要做的事情。
當我們找到了北極星指標、奇妙等式之後，下一步就是基於數據技術協同落地。只有落地策略纔是好策略，不然只是一個PPT。因此，需要各個團隊進行組織協同，基於共同目標，通過數據推動每個組織進行相應的配合。
數據基礎就是數據質量，一切沒有數據質量保障進行的分析、決策、運營都可能不會達到好效果。常見數據就來源於做的數據埋點和數據管理，大家可以問問自己公司數據有多少埋點，是否埋對了，哪些在用，哪些不在用，哪些異常？團隊多長時間做一次數據覆盤，每個OKR是否有對KR明確負責的人？當討論清楚這些問題的時候，就可以更好地回答上面以OKR管理爲導向的整體流程問題。
OKR的達成，核心所做的事情就是通過分析產品構建一套規範管理，通過數據的採集、跨端歸一的能力，以及可持續的高質量數據資產，從而幫助大家監控自己的北極星指標和每個奇妙等式發展情況，並且回答到每個用戶旅程中應該關心的問題，這個時候基於KR並觸達O，基於奇妙等式提升北極星指標纔會有更好的數據保障。
OKR的達成，需要思考埋點的作用，因爲這個對業務長期發展有很大的影響，所以就需要從需求梳理到具體事件設計、埋點實施到數據驗證，形成規範的管理+可靠的採集+跨端的歸一=可持續的高質量數據資產，建立一套可持續的高質量數據資產。
可以將我們關注把多個指標管理在一張圖裏面，通過一張大圖快速瞭解北極星指標以及所有的KR，奇妙等式每個部分相應的進展。
Case study：航旅App機票預定業務核心轉化
對於航旅APP機票預定業務而言，業務核心轉化流程是查詢機票——查看查詢結果——點擊預定——到收銀臺完成支付，這是非常常見的機票購買漏斗。在這個過程中需要關注幾個問題：有哪些用戶流失了？同時要先定義好流失概念，以及這些用戶是在什麼時候流失，什麼地方流失，他們爲什麼流失，可能發生了什麼事情造成他們的流失，以及這個流失有多嚴重，是否應該以高優先級的方式去解決這些流失問題。
以友盟+服務客戶時，幫助其將搜索結果、點擊、點擊預定，到收銀臺以及最終付款幾個步驟構建成了一個轉化漏斗，通過漏斗可以清晰地瞭解流失客羣。並對相應客羣進行精細化的運營。
通過實際預定、信息填寫到實際體驗，進行客羣分析。相應產品負責人根據分析結果進行產品界面提示和產品流程的優化。比如說新增加一些價格日曆，並且在產品設計上對每個航班之間進行比較明顯的區隔，增加選擇的浮層，用戶流程裏面可以直接添加乘機人，進行整體的流程優化，當流程優化結束之後，經過一段時間監控，航旅App的整體轉化率提升達到23.5%，結合每日新增用戶數量，增加了70萬左右的收入。
作爲產品經理來說，尤其作爲高階產品人來說，必須具有洞察分析的能力，才能快速發現數據表象背後的癥結。
以數據驅動OKR策略落地，非常重要的一點就是做小步快跑，快速迭代。目前大部分公司的需求是通過BI+數據團隊組合實現的。但一部分同學也會有同樣的感觸，通過數據同學進行採集，有的時候錯過了排期，甚至可能錯過目前市場的變化。所以藉助友盟+就可以很快的挖掘影響指標變化的因素，通過路徑分析功能去進一步下鑽用戶核心表現。
綜上所述，不管是核心大目標，還是O（Objectives），或者北極星指標，奇妙等式等等，最後都需要核心組織協同方式來推動整個目標聚焦以及過程的落地。
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